Meet the Employer. Luminița Florea, Director People & Culture în cadrul Philip Morris România:„La angajare, motivația și potențialul sunt esențiale”

Philip Morris International, unul dintre cei mai importanți jucători din industria tutunului, a intrat în România în 1993, cu activități de distribuție, iar în anul 2000 a deschis și o fabrică În Otopeni. Aceasta a dobândit un rol central în strategia companiei de tranziție înspre un viitor fără fum și a atras investiții de 600 de milioane de euro în scopul acestei transformări. Cum s-a văzut însă această schimbare în strategia de HR a companiei și de ce calități trebuie să dea dovadă noii angajați într-o industrie în schimbare?

„Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile și jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie.”

Suntem undeva la 1.250 de angajați astăzi, cu o tendință de a ajunge peste 1.300 la final de an. Și totul se datorează faptului că prin ambele divizii, comercială și de producție, compania trece printr-un proces de transformare”, a spus Luminița Florea, director people & culture în cadrul Philip Morris România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the Employer organizat de BUSINESS Magazin. Ea ocupă acest rol din 2017 și are o experiență de aproape 19 ani în domeniul resurselor umane, în domenii variate – de la telecom, la petrol & gaze, farma și tutun. Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piața locală și printre cei mai mari; compania este prezentă pe piața locală de aproximativ 30 de ani și în prezent operează prin două entități – Philip Morris Trading, divizia comercială, și Philip Morris România, divizia de  producție (fabrica din Otopeni). Luminița Florea a subliniat în cadrul videoconferinței că transformarea în direcția „unui viitor fără fum”, care presupune concentrarea pe producția și comercializarea de produse de tutun încălzite, se reflectă și în strategia de HR a companiei.

În fabrica de la Otopeni, de pildă, au angajat noi persoane pentru poziții noi, create odată cu aceste transformări, dar au investit și în pregătirea angajaților cu experiență. „Fabrica din Otopeni a început transformarea din perspectivă fizică, respectiv construcția de noi situri în cadrul fabricii și instalarea de mașini noi, undeva în anul 2017. Au trecut 5 ani de atunci și deja vorbim de o transformare dramatică din perspectiva felului în care arată fabrica respectivă. Vorbim de 600 de milioane de euro investiție și vorbim astăzi de aproape o dublare a numărului de oameni care lucrează în fabrică.” Inițial, au preluat practic organizația pe care o aveau și au trecut printr-un program de învățare continuă, astfel încât oamenii pe care îi aveau deja în fabrica din Otopeni să poată să se adapteze la noile tehnologii. În momentul în care investițiile au crescut, iar România a devenit din ce în ce mai importantă prin prisma activității fabricii pentru noua tehnologie, au angajat foarte mulți noi colegi. „A fost important feedbackul din partea colegilor existenți, pentru că mare parte din recrutările pe care le facem în zona de fabrică vin prin recomandări.”

Pozițiile pentru care este cel mai dificil de recrutat sunt, de altfel, cele tehnice: „Sunt două motive pentru această situație: limitarea resursei tehnice pe piața muncii din România, pentru că noile generații se duc foarte mult înspre zonele de marketing, comunicare, media, de pildă; sunt preocupați de zona de digital a tehnologiei, nu neapărat de facultățile care le dau oportunitatea unui mediu într-o zonă de producție fizică, într-o fabrică. Al doilea motiv este necesitatea noastră de a avea oameni extrem de pregătiți pe zona tehnică, ca să se adapteze la tehnologiile foarte performante pe care le-am adus.” Programul de învățare în cadrul fabricii este critic și durează undeva între 3 și 6 luni, fiind format dintr-o componentă de pregătire teoretică și una tehnică. Au programe și poziții disponibile în companie pentru diferite categorii de angajați – inclusiv pentru oameni fără experiență anterioară, care sunt absolvenți din zona tehnică.

Unul dintre avantajele lor este că și-au extins zona de recrutare în  județul Ilfov, dar și în Prahova, iar pentru a facilita venirea angajaților la fabrică, au un sistem de microbuze cât mai aproape de domiciliul lor, care îi aduce până la fabrică și face drumul înapoi: „S-a mai optimizat puțin și infrastructura de transport, cel puțin către Ploiești, cu autostrada, iar în fabrică ei găsesc tot ceea ce au nevoie pentru pentru o zi de muncă, începând de la cabinet medical deschis nonstop, masă caldă la cantină care oferă mese pe tot parcursul zilei, camere de relaxare în care pot să-și petreacă pauzele, cafea, apă, tot ceea ce e nevoie pe parcursul unei zile. Recrutarea în zonele limitrofe Bucureștiului, clar, ne-a adus un avantaj, iar faptul că am avut deja rețeaua de transport ne-a ajutat să putem să extindem și mai mult aria de de recrutări”. În toamna anului trecut au început un proiect de 300 de angajări în postul de operator de producție, iar în prezent se pregătesc să finalizeze zona de recrutare în masă și să continue cu un ritm de 30-40 de angajări în fiecare lună până la finalul anului.

„Cifrele se schimbă în fiecare zi. organizația comercială a ajuns într-o fază de stabilitate și suntem undeva la 280-290 de colegi; în zona de fabrică, fiecare zi aduce noi angajări.”

În ceea ce privește zona corporate, spune că acolo sunt stabili din punctul de vedere al cifrelor, însă fac angajări pe anumite nișe: „Spre exemplu, una dintre pozițiile pentru care recrutăm este din zona de scientific management – pentru că nu mai suntem o companie tradițională de tutun, ne axăm mult pe zona de tehnologie, pe studii clinice pe care noi trebuie să le aducem, la cunoștința publicului consumator, cât și comunității medicale”. Pentru rolurile din acest departament, care va fi format în primă fază din două persoane până la finalul acestui an, caută persoane care dețin diplome medicale. „Vorbim în general de persoane care au experiență cu domeniul medical, fie directă, în sistem, fie într-o companie farma, astfel încât să ne poată ajuta să ajungem cu mesajul nostru către audiența pe care n-o dorim.”

Printr-un program numit Open to Learn, absolvenții și studenții în anii terminali sunt integrați în companie și trec prin cicluri de experiență în diverse departmente timp de 18-24 luni – în ambele entități. „Mergem la târgurile din universități, suntem prezenți în zona de universități tehnice pentru a încerca să atragem aceste resurse din zona de pepinieră, în paralel cu motivarea angajaților vechi pe care îi avem, astfel încât ei să-i învețe pe cei noi care vin tot ceea ce este specific din perspectivă de job tehnic.”

Cei mai răsfățați dintre industriași.  „Nu știu dacă este industria unde se plătește cel mai bine, dar este o industrie care plătește bine. Am refăcut calculele de curând și plătim cu de 2,2 ori mai mult decât salariul mediu pe economie. Tutunul plătește bine din mai multe motiv: vine cu tehnologii noi, apoi atât fabricile, cât și zona comercială vin cu produse noi, vin cu foarte multe provocări din perspectivă de business și atunci este nevoie de oameni extrem de bine pregătiți, competitivi, dornici să învețe și dornici să muncească. Când vrei să ai astfel de profiluri de angajați, pe care să îi și ții motivați pentru o perioadă mai lungă în cadrul organizației, automat și pachetul de beneficii și compensații trebuie să fie pe măsură”, a descris Luminița Florea veniturile oferite angajaților companiei, cunoscute la nivel de industrie ca fiind printre cele mai ridicate. Iar din rândul beneficiilor extrasalariale acordate angajaților ea menționează tichetele de masă, de sărbători, voucherele de vacanță, abonamentele de servicii medicale, asigurarea de viață, ajutoarele sociale pentru diverse evenimente de viață. „Ce încercăm să facem cu aceste beneficii este ca, în funcție de specificul organizației, să creștem valoarea investită în acele beneficii care au sens și pe termen lung pentru angajați, cum ar fi, de exemplu asigurarea de viață. Grija asta față de oameni o putem traduce și prin procese de învățare. O putem traduce prin grija față de cariera lor, dar și prin față de grija față de ei ca oameni”, adaugă ea.  În fabrică, se concentrează și pe ajutoarele sociale – iar în afara celor clasice – au decis să extindă acest beneficiu și în cazul angajaților cu situații particulare, pentru membrii familiei care au boli grave, de pildă. În afară de beneficiile clasice însă, contează și cele axate pe învățare extrajob, cum ar fi biblioteca online, licențele de LinkedIn Learning etc. „Cu cât investim mai mult în cursuri și învățare, cu atât vedem rezultate mai bune în zona de engagement”, observă Florea. De altfel, pentru stabilirea acestor beneficii iau în calcul feedbackul angajaților, cu ajutorul reprezentanților fiecărui departament, care, la fiecare două săptămâni, le comunică ce își mai doresc colegii lor. „Sunt inițiative bune, care câteodată sunt foarte simplu de implementat. Își doresc, de exemplu, workshopuri de dezvoltare personală. Își doresc să stea de vorbă cu un psiholog, să aibă niște sfaturi bune în zona de nutriție. Doamnele, de exemplu, și-au dorit o sesiune de make-up de 8 martie. Sunt lucruri simple, dar la un moment dat cred că este esențial în zona asta să vii cu soluția pe ei și-o doresc. Pentru că dacă tu vii cu un meniu prestabilit, cu 10 workshopuri, de pildă, stabilite de tine, lucrurile nu vor funcționa atât de bine.”  În zona de wellbeing, oferă și posibilitatea de participare la competiții pentru cei pasionați de activitate fizică, au parte de servicii de psihoterapie, consiliere de nutriție etc. În ceea ce privește munca hibrid, în departamentele unde aceasta este posibilă, în cadrul Philip Morris România au ajuns la o medie de 40% timp petrecut la birou și 60% timp petrecut acasă. „Fiecare echipă își creează o dinamică proprie, pe care o vedem în zona de birouri. Oamenii spun că vor să lucreze de acasă, dar în momentul în care începe să vină o parte din echipă la birou, pe măsură ce vin mai mulți, mai mulți li se alătură, intervine sentimentul de coeziune, vor să fie împreună. Cumva simt că pierd anumite experiențe prin prisma faptului că ei lucrează remote și ceilalți sunt la birou și trendurile acestea variază în ambele direcții.”

Carte de vizită Luminița Florea:

► Luminița Florea este director people & culture în cadrul Philip Morris România;

► Ea are o experiență de aproape 19 ani în resurse umane în diverse roluri și în domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze, farma și tutun;

► În 2012 s-a alăturat Philip Morris România, iar din 2017 a preluat funcția de director people & culture pentru ambii afiliați Philip Morris în România (fabrică și entitatea comercială) și este responsabilă, împreună cu echipa ei, de definirea și implementarea strategiei de resurse umane;

► Despre cei 11 ani petrecuți în Philip Morris România, spune că nu au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care trece compania, ci și o transformare în plan personal, o călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment.

Iar săptămâna de lucru de patru zile nu este nici aceasta departe de programul angajaților de la Philip Morris: „Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile și jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie. În general, în timpul săptămânii, de luni până joi, oamenii rar lucrează fix opt ore. În general, se mai lungesc, mai stau la o discuție, se mai lungește un meeting ș.a.m.d. Și atunci am decis să oferim această opțiune de Short Friday, prin care practic angajații pot să înceteze programul, pot înceta programul la ora 14:00 și evită traficul, de pildă, dacă vor să plece din București”.

Motivația și potențialul, esențiale la angajare. O multinațională poate să ofere accesul la o carieră de succes, iar exemplul Luminiței Florea este relevant în acest sens. Ea și-a început parcursul în domeniul telecom, la Zapp, mai exact, în departamentul de relații cu clienții. A lucrat acolo timp de cinci ani, perioadă în care s-a familiarizat cu munca în mai multe dintre departamentele companiei: „În primii doi ani de zile am putut să lucrez în patru echipe diferite, atât în zona de front-office, cât și în back-office, și în zona de fi, și în zona de de relații cu clienții, precum și în cea de relații cu colegii, și într-o alta mai birocratică, de proceduri și și reclamații. Momentul în care la fiecare șase luni, nouă luni, un an de zile poți să schimbi ceea ce faci e foarte util pentru tine astfel încât să îți poți creiona următorii pași în carieră. La un moment dat oscilam cumva între zona de HR și zona de marketing și cred că a fost o alegere cumva venită din ambele părți. Adică și HR-ul m-a găsit pe mine, și eu am găsit HR-ul și acolo am rămas pentru pentru restul timpului”, își amintește ea.

Acum, este responsabilă de tot ceea ce înseamnă politica de HR din cadrul Philip Morris România și, mai mult decât atât, este parte din echipa de management: „E un amestec foarte frumos între interesele oamenilor, interesele organizației, cum poate să ajute strategia organizației o strategie de business și cum se pot combina lucrurile astea astfel încât până la urmă rezultatele să vină”. Nu este un job lipsit de provocări, iar principala calitate pe care trebuie să o dovedească este reziliența: „În acest rol mixt, așa cum îl descriam, de director de resurse umane și de membru al managementului, oamenii se așteaptă de la tine ca tot timpul să le arăți direcția și se așteaptă întotdeauna să vii cu vești bune.

„Motivația și potențialul sunt esențiale. S-a întâmplat ca pentru multe poziții să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoștințele tehnice perfecte, dar care își dorea să învețe și să progreseze.”

În momentul în care perioadele sunt mai tulburi sau se întâmplă tot felul de schimbări, fie în zona de business, fie în zona de schimbări organizaționale, trebuie să-ți găsești acea reziliență în care, pe de o parte, în background să faci tot ce ai tu de făcut pe job, dar în exterior să poți să transmiți acea energie care să dea încredere celorlalți”. În ceea ce privește recrutările, Luminița Florea se implică direct în discuțiile cu candidații doar pentru anumite funcții – are însă o imagine clară asupra ceea ce caută, după 19 ani de activitate în domeniu: „În general caut un amestec de capabilități, motivație și potențial. Și dacă ar fi să le prioritizez, motivația și potențialul sunt critice. S-a întâmplat ca pentru multe poziții să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoștințele tehnice perfecte, dar care își dorea să învețe și să progreseze. Și puteai să vezi asta în modul în care abordase joburi sau proiecte anterioare, astfel încât să-i dai o șansă versus un candidat perfect din perspectivă de CV, cu toate experiențele și cunoștințele by the book, dar care poate nu mai avea motivația unei provocări sau dorința de de a participa la un astfel de proces de învățare”.

Din punctul ei de vedere, abilitățile de tip „soft” sunt esențiale pentru viitor, astfel că atitudinea este cheia reușitei: „Este extrem de important să ai persoanele cu atitudinea potrivită atât pentru tine ca organizație, pentru că te vor ajuta să obții rezultatele de care ai nevoie, dar mai important decât atât, pentru echipa din care ei fac parte. O atitudine nepotrivită poate strica.” Cu ce atitudine vin la interviu cei care fac parte din noile generații? „Nu aș spune că sunt nestatornici sau nerăbdători, ci că au nevoie de un alt ritm. Și într-adevăr, există diferențe între generații, cu siguranță, pentru că fiecare dintre noi trece prin anumite etape. Cred că e important pentru o companie, la un moment dat, să înțeleagă cum poate aduce un echilibru și ce fel de stimuli poate folosi pentru fiecare dintre generații. Noi acum avem și în comercial, și în producție cel puțin trei generații care lucrează în cadrul organizației. Și atât timp cât reușești să ai niște motivații, pentru fiecare generație lucrurile funcționează.” Generația nouă, observă ea, are nevoie să treacă rapid de la un subiect la altul, are nevoie de diversitate, astfel că cele mai multe dintre joburile de rutină nu li se potrivesc. Luminița Florea nu ezită să ofere și câteva sfaturi pentru cei care aleg să se prezinte la un interviu în cadrul unei multinaționale: „Să fie pregătit și să știe cine este el și să știe cine suntem noi. Este ideal să știe să se prezinte pe pe el, punând în lumină acele experiențe care sunt relevante pentru el și încercând prin acea prezentare pe care o discutăm în cadrul interviului și prin acel dialog să se pună în cea mai realistă lumină a lui. Apoi, aș spune că un minimum de pregătire nu strică, măcar să știe pentru ce job și ce companie a aplicat”.