Meet the Employer. Cum a arătat recrutarea în 2024? Mai puține locuri de muncă, mai multe provocări

2024 a fost un an plin de provocări și transformări pentru Philip Morris România, într-un context în care piața muncii a fost marcată de schimbări rapide și de incertitudine. Luminița Florea, Director People & Culture, descrie cum a navigat compania prin aceste vremuri, reușind să mențină un nivel ridicat de engagement și să atragă talentele potrivite, chiar și într-o perioadă în care recrutarea a fost mai selectivă ca oricând.

„Anul 2024 a fost provocator din perspectiva proiectelor pe care le-am coordonat”, spune Luminița Florea, Director People & Culture, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the Employer care a avut-o ca invitată. Cu schimbări importante la nivel de consumatori și dinamică a pieței muncii, compania a trebuit să-și ajusteze constant modelul de business pentru a rămâne relevantă. „Am avut nevoie de agilitate și de o abordare proactivă, ceea ce s-a transformat într-un volum mare de inițiative care au adus rezultate concrete și un nivel record de engagement în organizație”, adaugă ea. Această performanță a fost confirmată recent printr-un sondaj intern care a arătat un nivel istoric al satisfacției angajaților: „Rezultatele arată că eforturile noastre sunt recunoscute, iar aceasta este o încununare frumoasă pentru finalul de an”.

După ani de creștere constantă, 2024 a adus o perioadă de stagnare în ceea ce privește numărul de angajați. „Am recrutat doar pentru poziții cheie, iar procesele au fost mai dificile decât în anii precedenți, pentru că am căutat profiluri unice care să ne ajute în creșterea viitoare”, explică Florea. Identificarea și atragerea talentelor au necesitat mai mult timp și resurse. În zona de producție, competențele tehnice au fost cel mai dificil de găsit, iar acest lucru reflectă limitările din sistemul educațional din România. „Pe partea comercială și în zona de headquarter, profilele manageriale sunt cele care ne-au pus cele mai mari provocări”, adaugă ea.

Ce caută Philip Morris România la candidați?

Ceea ce face ca un candidat să fie valoros pentru Philip Morris este o combinație între competențe, potențial și atitudine. „Pentru zona tehnică, avem nevoie de expertiză specifică, iar în cazul pozițiilor care presupun soft skills, căutăm oameni extrem de adaptabili”, explică Florea. Trans­formarea constantă a companiei im­pune recrutarea unor candidați care să îmbine creativitatea cu abilitatea de a lucra într-un sistem global: „Mai degrabă recrutăm pentru potențial decât pentru competențe perfect definite. Căutăm oameni care pot învăța rapid și care pot contribui la succesul echipelor”. Într-o piață în care tinerii nu sunt încurajați suficient să lucreze în timpul studiilor, Philip Morris a dezvoltat programe speciale pentru a identifica și dezvolta potențialul acestora. „Recrutările pentru pozițiile fără experiență se fac prin internshipuri, unde folosim teste de personalitate și aptitudini, dar și assessment centers pentru a alege cele mai potrivite profile”, explică Florea. Un exemplu de succes este programul de internship din vara anului 2024, unde candidații au fost evaluați printr-o serie de exerciții individuale și de grup, concepute să reflecte competențele necesare pentru a excela în companie. „Ne concentrăm pe potrivirea candidaților cu contextul organizațional, nu doar pe experiența lor profesională anterioară”, adaugă ea. Deși numărul de candidați a crescut, atragerea celor cu competențe specifice a devenit mai dificilă. „Societatea trece prin incertitudini, iar angajații au început să fie mai reticenți în a-și schimba locul de muncă. Aleg să rămână în zona de confort, decât să facă o schimbare fără o motivație puternică”, explică Florea. Această reticență la schimbare obligă com­paniile să ofere diferențe semnificative din punctul de vedere al mediului de lucru sau al oportunităților de carieră pentru a atrage talentele potrivite. „Angajații nu mai fac schimbări pentru ajustări minore ale poziției sau salariului. Este nevoie de ceva cu adevărat important,” subliniază Luminița Florea. 

Ce caută candidații la un loc de muncă?

„Vedem din ce în ce mai mult în procesele de recrutare că acei candidați care ne caută au făcut un research adecvat despre companie”, observă reprezentanta Philip Morris România, subliniind că transformarea continuă a companiei și oportunitățile de dezvoltare reprezintă factori de atracție. „O companie în transformare oferă oportunități de dezvoltare și promovare și, în același timp, este un element pozitiv pe CV-ul lor.” Un alt motiv pentru care candidații aleg Philip Morris România este pachetul salarial competitiv. „Salariul și beneficiile oferite sunt relevante pe piața muncii. De exemplu, ultima dată când am analizat cifrele, salariul mediu la noi era de peste două ori mai mare decât cel la nivel de economie”, adaugă Florea. Iar din rândul beneficiilor nonmateriale, flexibilitatea este unul dintre beneficiile cele mai apreciate de generația Z: „Chiar dacă flexibilitatea nu are o valoare materială cuantificabilă, este extrem de valorizată de generația Z. Le place să aleagă zilele în care vin la birou și să participe voluntar la proiecte cross-funcționale”. De asemenea, evenimentele interne joacă un rol important. „Într-un mediu hibrid, încercăm să creăm ocazii în care să aducem oamenii împreună sub umbrela «Joy of Work». Fiecare eveniment devine o experiență de care să povestească ulterior”, spune ea. Generația Z răspunde bine acestor inițiative, folosindu-le ca oportunități de socializare și engagement. Philip Morris România a implementat și mai multe grupuri de suport pentru angajați, cunoscute sub numele de Employee Resource Groups (ERG), parte din strategia companiei de diversitate, echitate și incluziune (DE&I). „Avem trei ERG-uri deja funcționale: unul pentru părinți, unul dedicat leadershipului feminin și unul pentru îmbunătățirea comunicării între generații, numit Advantage”, explică Florea. Grupul pentru părinți a fost creat pentru a răspunde provocărilor unice pe care le întâmpină aceștia. „Am implementat workshopuri despre parenting și am introdus măsuri de flexibilitate care îi ajută să-și gestioneze programul, astfel încât să fie alături de copiii lor”, spune Florea. În plus, grupul Advantage promovează colaborarea intergenerațională, ajutând generațiile mai experimentate să integreze mai ușor noile generații și viceversa. În ceea ce privește egalitatea de gen, aceasta este abordată de Philip Morris România prin inițiative concrete: „De exemplu, în zona de producție, unde cultural și fizic poate fi mai dificil pentru femei să se integreze, am dezvoltat programe de mentorat și training”, explică Florea. Programul Manufacture in Training recrutează în fiecare an 20-30 de absolvenți de studii tehnice, jumătate dintre aceștia fiind femei, pentru a echilibra reprezentarea de gen încă de la început. Iar când vine vorba despre pozițiile de conducere, compania stă foarte bine: „Suntem la 45% prezență feminină în pozițiile de conducere în România, peste media pieței și inclusiv peste media grupului”. Această performanță reflectă eforturile constante ale companiei de a promova diversitatea și incluziunea. Philip Morris România continuă să investească în inițiative care să sprijine atât angajații actuali, cât și pe cei viitori, subliniază Luminița Florea: „Cultura noastră organizațională se bazează pe autenticitate, diversitate și oportunități reale de creștere, iar aceste valori sunt reflectate în fiecare aspect al modului în care ne desfășurăm activitatea”. 

Cum transformă tehnologia HR-ul?

„Proiectul de digitalizare încă este în faza de hyper care și experiențele pe care le-am avut la începutul acestui an încă sunt fresh pentru echipa de HR”, a declarat Luminița Florea, subliniind amploarea schimbărilor implementate din perspectivă tehnologică. Procesul de digitalizare completă a acoperit recrutarea, onboardingul, trainingul și accesul la informații pentru angajați. „Tehnologia este un enabler pentru activitatea umană, dar cheia succesului este să o introduci la momentul potrivit și să faci acel change management critic pentru a găsi aderența necesară în organizație”, explică ea. Rezistența inițială la schimbare, o caracteristică naturală umană, poate fi gestionată prin comunicarea clară a beneficiilor pe termen lung. Un exemplu concret al transformării digitale este fabrica din Otopeni, care a trecut printr-un proces de retehnologizare pentru a produce alternative din tutun: „Am trecut de la muncă manuală la utilizarea unor utilaje digitalizate, ceea ce a necesitat dezvoltarea unor competențe digitale noi pentru angajați”. Chiar dacă tehnologia simplifică multe procese, există în continuare necesitatea unei componente umane în HR. „Îmi amintesc de un vizual din fabrică, unde o mână umană și una tehnologică creează împreună viitorul. Este o imagine care reflectă perfect realitatea noastră”, afirmă Florea. În recrutare, de exemplu, un sistem ATS (Applicant Tracking System) ajută la selecția CV-urilor, dar este eficient doar atunci când candidații își pregătesc documentele în formatul potrivit. „Dacă un CV nu este optimizat pentru ATS, există riscul să pierzi candidați relevanți doar din cauza unor detalii tehnice”, avertizează ea. În ceea ce privește utilizarea inteligenței artificiale, cum ar fi ChatGPT, Florea menționează că aceasta poate fi un ajutor, dar și un potențial dezavantaj: „Un candidat poate folosi AI pentru a-și pregăti CV-ul sau chiar pentru a răspunde la întrebări în timpul unui interviu online. Însă, la un moment dat, se va vedea lipsa de autenticitate”. 

Cât de relevante mai sunt interviurile în procesul de recrutare?

Interviurile rămân o etapă esențială în procesul de selecție, chiar dacă au fost integrate instrumente online și teste de personalitate în procesul de recrutare. „Facem tot posibilul să avem cel puțin o întâlnire face-to-face, pentru că interacțiunea fizică este foarte greu de înlocuit”, subliniază reprezentanta Philip Morris România. Procesul de interviu este bidirecțional, angajatorul evaluând candidatul, iar candidatul evaluând cultura organizațională și mediul de lucru. „Este o oportunitate ca ambele părți să-și valideze așteptările și să ia decizii informate”, adaugă ea. În ceea ce privește întrebările adresate candidaților, acestea sunt centrate pe valorile organizației: „Ne pasă, suntem mai buni împreună și schimbăm regulile jocului”. Aceste valori simple sunt evaluate prin întrebări care vizează comportamentele și experiențele candidaților. „Căutăm candidați care se regăsesc în aceste valori și care pot contribui la ADN-ul nostru organizațional”, spune reprezentanta Philip Morris România, subliniind că succesul recrutării depinde de echilibrul dintre competențe tehnice și compatibilitatea culturală. Luminița Florea subliniază și importanța conexiunii reciproce în cadrul unui interviu: „Candidatul nu doar răspunde întrebărilor, ci evaluează la rândul său mediul de lucru, atmosfera și modul în care este tratat. Este un moment de validare pentru ambele părți și este aproape imposibil de replicat cu ajutorul unui instrument digital”. Când vine vorba de întrebările candidaților, acestea sunt orientate în principal spre evoluția profesională și dinamica organizației: „Sunt interesați de pașii necesari pentru promovare, de dinamica echipelor și, în cazul unora, de oportunitățile internaționale. Tot mai mulți vor să știe dacă organizația oferă și activități extra-job, cum ar fi proiecte de voluntariat sau grupuri de suport”. Testele de personalitate și de aptitudini joacă, de asemenea, un rol esențial în procesul de angajare. „Le folosim nu pentru a elimina candidații, ci pentru a le contura un plan de dezvoltare personalizat. Aceste teste ne oferă un punct de plecare și ne ajută să înțelegem mai bine punctele lor forte”, explică Florea. De asemenea, acestea oferă indicii importante despre potențialul de leadership al candidaților: „Pentru pozițiile manageriale, urmărim anumite competențe de lider și evaluăm comportamentele care pot fi dezvoltate. Cu toate acestea, testele sunt doar predictori și nu garanții ale succesului managerial”. 

Potențialul de lider, descoperit încă din interviu?

Identificarea candidaților cu potențial managerial este un proces complex care necesită atât instrumente digitale, cât și o analiză umană. „Folosim teste specifice pentru pozițiile de lider, dar acestea trebuie interpretate în context. Contează la fel de mult să încurajăm comportamentele pozitive și să găsim soluții pentru a dezvolta competențele deficitare”, spune reprezentanta Philip Morris România Luminița Florea evidențiază faptul că o carieră internațională, una dintre oportunitățile ce pot fi regăsite în cadrul Philip Morris, nu are un traseu prestabilit, fiind influențată de factori precum performanța, potențialul și motivația angajatului: „Unii oameni reușesc să plece în cariere internaționale după trei ani de la angajare, alții după opt sau zece ani. Depinde foarte mult de individ, de momentul în carieră, dar și de contextul personal și profesional”. Există două platforme distincte pentru mobilitate internațională în cadrul companiei: „Pentru specialiști, relocările sunt de obicei pe termen scurt, 12-18 luni, cu scop de dezvoltare. În schimb, pentru pozițiile de lideri sau manageri de top, relocările sunt de lungă durată și presupun integrarea într-un context global”, explică Florea. Într-o organizație fluidă, cum este Philip Morris, relația dintre angajat și manager este esențială, dar extrem de personală. „Această relație se construiește zi de zi, iar noi oferim multiple opțiuni pentru ca angajații să-și exprime feedbackul – fie prin survey-uri de engagement, fie escaladând situații către managerii superiori”, precizează ea. Deschiderea organizațională este un alt aspect esențial: „Avem o politică a ușilor deschise, iar angajații pot discuta oricând cu directorii sau chiar cu CEO-ul companiei. Este un mediu care încurajează transparența și dialogul”. Un principiu central în cultura organizațională este leadershipul prin rol modeling: „Cred că cel mai important pentru manageri este să fie modele de urmat, să transmită valori sănătoase și să-și asume responsabilitatea pentru dezvoltarea echipelor lor. În loc să fie doar lideri ierarhici, ei sunt mai degrabă enableri – facilitatori care ajută echipele să funcționeze la cel mai înalt nivel”.

Cum se măsoară reușita în HR?

Pentru Luminița Florea, succesul se măsoară din două perspective: cea a echipei de HR și cea a organizației în ansamblu. „Din perspectiva echipei mele, mă uit la autonomia lor, la cât de bine se completează ca echipă și la progresul lor individual. Din punct de vedere organizațional, succesul înseamnă engagement – dar nu doar angajați fericiți, ci angajați dedicați, care contribuie activ la atingerea obiectivelor de business”, subliniază ea. Această viziune reflectă un echilibru între satisfacția personală a angajaților și impactul lor asupra performanței organizaționale: „Până la urmă, orice corporație funcționează pentru a aduce rezultate de business, iar aceste rezultate sunt direct proporționale cu angajamentul echipei”. Pandemia a fost una dintre cele mai intense perioade ale carierei sale, punând la încercare reziliența organizațională și personală: „Pandemia a fost o lecție a rezilienței. A trebuit să regândim complet canalele de business în doar 24 de ore, în contextul în care mallurile și alte zone de vânzare fizică s-au închis brusc. Totul se întâmpla extrem de rapid și fără predictibilitate. A fost una dintre cele mai provocatoare perioade din cariera mea”. În ceea ce privește prezentul, agenda Luminiței Florea este diversificată, combinând activitățile locale, contribuțiile globale și interacțiunea cu angajații. „Încerc să includ în program întâlniri informale cu angajații. De exemplu, îmi place să iau o cafea în bucătărie, pentru că adesea cineva va avea o întrebare sau o clarificare. Aceste conversații sunt mai eficiente decât întâlnirile formale în birou sau pe Teams”, explică ea. Iar pentru 2025, previzionează un an marcat de prudență atât din partea angajatorilor, cât și a angajaților: „Va fi un an de expectativă, cu decizii puține în prima parte. Va continua să fie o piață a angajatorului, dar competiția pe talentele cheie va rămâne intensă”, spune ea. De asemenea, observă o dinamică diferită între nivelurile de angajare: „În cazul pozițiilor entry-level și de specialiști, vor exista mai multe opțiuni pentru angajatori. Însă pentru pozițiile de lideri și rolurile critice, piața rămâne a angajatului, care își poate alege cariera următoare”.   

Carte de vizită

Luminița Florea, Director People & Culture în cadrul Philip Morris România:

►Ÿ Are o experiență de aproximativ 20 de ani în resurse umane în diverse roluri și în domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze, farma și tutun;

Ÿ► În 2012 s-a alăturat Philip Morris România, iar în 2017 a preluat funcția de Director People & Culture pentru ambii afiliați Philip Morris în România (fabrică și entitatea comercială) și este responsabilă, împreună cu echipa ei, de definirea și implementarea strategiei de resurse umane;

Ÿ► Despre anii petrecuți în Philip Morris România spune că nu au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care trece compania, ci și o transformare în plan personal, o călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment;

Ÿ► Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piața locală și printre cei mai mari; compania este prezentă pe piața locală de aproximativ 30 de ani și în prezent operează prin două entități – Philip Morris Trading, divizia comercială, și Philip Morris România, divizia de  producție (fabrica din Otopeni).

Luminița Florea, Director People & Culture, Philip Morris România, a oferit în cadrul Meet the Employer sfaturi valoroase atât candidaților, cât și colegilor din HR:

1. Pentru candidați:

Ÿ „Reziliența și adaptabilitatea sunt esențiale. Fiți deschiși la diverse provocări și oportunități, chiar dacă nu corespund complet așteptărilor inițiale.”

Ÿ „Gândiți pe termen lung, nu doar la primul pas al carierei. Încercați să vizualizați doi-trei pași înainte.”

2. Pentru profesioniștii din HR:

Ÿ „Adaptabilitatea este la fel de importantă în HR, mai ales într-un context de schimbare continuă.”

Ÿ „Ascultarea este esențială. Fiecare feedback, fie de la angajați, fie de la candidați, conține lecții valoroase care pot îmbunătăți procesele organizaționale.”