Meet the CEO. Gyula Fatér, CEO OTP Bank România: CEO-ul nu trebuie să fie cel mai bun expert

Gyula Fatér se află la al treilea său rol de CEO, iar pe primul l-a avut în jurul vârstei de 25 de ani. Dincolo de obiectivul ferm de a dubla cota de piață a băncii pentru total credite în mandatul său, vede această poziție ca pe o șansă de a pune în aplicare ceea ce nu știa la începutul carierei, în perioada tranziției dinspre comunism spre capitalism și a învățat mai târziu. Care a fost cea mai importantă lecție pentru el? Faptul că un CEO devine un bun lider abia după ce depășește statutul de expert.

Visa să fie jurnalist economic și a făcut două facultăți – una de corporate finance, iar o alta de comerț internațional. Un internship fără succes l-a convins, la începutul carierei sale, că domeniul finanțelor i s-ar potrivi mai bine. Nu visa însă să fie CEO, ci un bun expert: „Am descoperit ulterior că acest statut nu mă mulțumește, fiindcă să fii un bun expert poate deveni plictisitor”, a povestit Gyula Fatér în cea mai recentă ediție a evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN.

Având acești parametri de început de carieră setați – și un sprijin de nădejde – pe soția sa, pe care o consultă în fiecare decizie importantă de viață – executivul de origine maghiară a făcut cel mai îndrăzneț pas din cariera sa odată cu venirea în România. A preluat funcția de CEO al OTP Bank România în urmă cu aproximativ trei ani, chiar cu un an înainte de pandemie și a descoperit că nu are o misiune deloc ușoară. „Mandatul meu este să cresc businessul și aceasta reprezintă o provocare în aceste circumstanțe. Veștile bune sunt că avem o economie puternică și o echipă asemenea, de aceea suntem într-o formă foarte bună.” Cu o cotă de piață după total active de 2,65% în 2020, active în valoare de 16,7 miliarde de lei în prima parte a anului curent și un profit consolidat de 27 de milioane de lei, OTP Bank este a noua bancă din sistem. Fatér și-a propus dublarea cotei de piață a acesteia pentru total credite, până la 5%, până în 2024, prin dezvoltarea liniei de business IMM, precum și prin îmbunătățirea serviciilor financiare. Dincolo de acest obiectiv, în actualul rol își asumă și o misiune mai personală – aceea de a fi un bun CEO pentru toți cei 1.790 de angajați ai băncii.

„Cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani.”

„Dacă mă uit în urmă, la cariera mea, văd că am avut noroc, fiindcă atunci când mi-am terminat studiile, se încheia tranziția dinspre comunism spre capitalism. Nimeni nu avea mai multă experiență cu capitalismul în Ungaria decât mine. A fost un punct de start bun. Nu e aceeași situație pentru copiii mei, care trebuie să lupte cu mulți alți oameni care sunt mai experimentați când vine vorba de conducerea afacerilor.” Are două fiice, iar fiica cea mare și-a propus deja să îi calce pe urme și să lucreze tot în domeniul finanțelor – în timp ce cea mică începe facultatea acum.

În ceea ce îl privește, spune că nu a fost încurajat de părinți să meargă spre industria financiar-bancară, a ajuns bancher mai degrabă accidental și, la fel ca multe alte lucruri din viața sa, alegerea parcursului s-a întâmplat mai degrabă datorită soției sale.

Își amintește că singura profesie la care visase a fost cea de jurnalist. „M-am înscris la facultatea de studii economice ca să fiu jurnalist, dar apoi, după un internship la o publicație economică am realizat că nu pot să scriu. Să fii un jurnalist care se luptă cu găsirea cuvintelor potrivite și deadlineurilor nu cred că funcționează”, glumește el.

A mers astfel într-o altă direcție, iar prima companie pentru care a lucrat a fost „o companie groaznică”, după cum spune chiar el, deținută de stat. Totuși, aceasta se ocupa la acea vreme de tranzacționarea de mărfuri la termen, ceea ce a fost important pentru evoluția sa ulterioară.

​Carte de vizită

Gyula Fatér a condus cu succes start-up-uri și bănci de top din Europa Centrală și de Est. În perioada 1992 – 2000 a fost CEO al Europool Investment Fund Management, iar în anul 2000 s-a alăturat Budapest Bank Group, în calitate de CEO al Budapest Fund Management, funcție pe care a îndeplinit-o până în 2014. Între anii 2006 – 2009 a fost responsabil de supravegherea regională a opt țări, în calitate de manager de  capital și investiții, iar din 2009 a asigurat și managementul produselor de retail la Budapest Bank.

A ajuns să afle detalii despre Bursă, despre tranzacționare, iar în momentul în care soția sa a văzut în ziar un anunț pentru un loc de muncă la recent deschisa Bursă din Budapesta, a decis să aplice pentru acel post. S-a dovedit a fi printre cei mai experimentați aplicanți și astfel și-a început parcursul profesional în domeniul finanțelor.

A lucrat pentru Bursa din Budapesta timp de doi ani, o experiență pe care o descrie extrem de interesantă, fiind vorba despre o instituție independentă, în care vedea diferențele față de compania de stat pentru care lucrase anterior. În plus, la vremea respectivă se scriau toate reglementările financiare din Ungaria, iar să lucrezi pentru Bursă însemna să participi la aceste activități. „Câteva dintre acele  reglementări au fost scrise de mine și să faci asta la 24-25 de ani a fost o experiență foarte bună. Între timp acestea au fost îmbunătățite, dar îmi place să spun că am făcut parte din scrierea istoriei începutului domeniului financiar în Ungaria.”

De ce a decis totuși să plece după 2 ani de acolo? „M-am plictisit, am văzut că Bursa este doar o instituție care oferă o platformă prin care să faci bani, în loc să fii în mijlocul operațiunilor unde se fac bani.” S-a mutat astfel într-o companie mică, Europool Investment Fund Management, o companie de investiții deținută de indivizi privați, pentru care lucrau doar 6 oameni. Iar acolo, la doar 26-27 de ani, a primit deja primul rol de CEO. „Era primul meu rol de leadership. Uitându-mă în urmă, văd că nu realizam la vremea aceea că un astfel de post era complet diferit de ce făcusem până atunci.”

A înțeles abia undeva la 30 de ani că să fii CEO nu este ușor, că nu poți să fii lider doar prin propria natură. „Am văzut că oamenii sunt fericiți să aibă poziții de leadership, mașini mai mari, dar sincer, cred că nu e neapărat bine să fii CEO la 26 de ani. Am învățat că sunt plusuri și minusuri și trebuie să fii foarte pregătit când accepți un astfel de rol. În mod cert, aș face lucrurile total diferit acum.” Oferă ca exemplu în acest sens faptul că la acea vreme nu știa foarte bine cum să gestioneze relațiile cu oamenii din firmă. „Presupuneam că toată lumea știe ce are de făcut, eu eram cel mai bun expert din companie și încercam să conduc afacerea, dar fără să am grijă de partea cu oamenii, de leadership, acum am înțeles cât de important este acest aspect.”

A lucrat acolo vreme de 6-7 ani, iar apoi a făcut următoarea mutare, de această dată, la propunerea unei firme de headhunting. Devenise mai vizibil, la vremea aceea făcea parte și din Asociația Companiilor de Management al Fondurilor din Ungaria, pe care ajunsese să o și conducă din rolul de președinte, în contextul în care era o perioadă de boom pentru companiile de asset management. „Asta mi-a dat multă experiență, dar am câștigat și ca brand personal.”

Acest lucru l-a ajutat de altfel, spune el, în obținerea unui post la Budapest Bank, care făcea parte din firma de GE Capital. Fondată în 1987 ca bancă de stat, în 1995 aceasta a fost vândută către GE Capital, ramura financiară a General Electric. În 2009, compania era pe punctul de a falimenta. „După 9/11, următoarea perioadă grea a fost criza financiară. A fost o perioadă plină de provocări, dar cred că am avut parte și de multe învățături, iar ce am învățat eu personal este că, deși sunt crize, trebuie să te uiți la oportunități și nu doar să fii defensiv. Nu înveți doar din lucrurile bune, dar și din cele despre care crezi că nu sunt corect făcute. GE există în continuare, iar dacă nu vedeam GE acum 10-20 de ani, am spune că este o companie care promite –  fac în continuare lucruri bune, în industrie sunt multe inovații care vin de acolo – dacă cineva investește în GE nu își pierde investiția, deși în trecut prețul acțiunilor era mult mai mare”, descrie el evoluția ulterioară a companiei.

În contextul numeroaselor turbulențe din cadrul grupului american, spune că principala lecție pe care a învățat-o acolo a ținut de ledearship. 

„Cred că cel mai important lucru pe care l-am învățat la GE este că să fii CEO nu înseamnă să fii neapărat cel mai experimentat (ceea ce, de altfel, nu este și cazul tot timpul), ci este un job cu foarte multă responsabilitate. Nu trebuie să te mai ocupi doar de date, de operațiuni, de analize, ci și de oameni, ceea ce este complet diferit. De asemenea, timpul pe care trebuie să îl investești în această direcție este foarte important. Dacă ești lider, e foarte important să pui accentul pe asta. Compania respectivă a avut lideri buni și traineri buni la acest capitol.”

Compania a dezvoltat primul training center din lume în Connecticut, Statele Unite. Sute de manageri mergeau acolo să se pregătească și, la rândul său a vizitat de multe ori centrul, ceea ce i-a oferit o perspectivă diferită despre ce poate face și ce nu din rolul său. De asemenea, spune că a avut astfel ocazia să lucreze cu oameni diferiți din locuri diferite, aceasta fiind o companie multinațională cu subsidiare în toată lumea. Pentru o perioadă de aproximativ cinci ani, a fost responsabil de managementul averii în cadrul companiei în toată Europa – „lucram cu oameni din Germania, din Rusia, din România, Elveția, a fost diferit; totuși am învățat că într-o organizație mare nu ai neapărat puterea să le ceri oamenilor să facă ceva; trebuie să lucrezi și pe bază de influență. Cred că am învățat și cum să influențez oamenii să lucreze împreună, să fie eficienți, chiar dacă lucrează în țări diferite, ceea ce este foarte util în perioada aceasta de pandemie”.

În total, a ajuns să lucreze pentru Budapest Bank și GE Capital timp de 17 ani, timp în care nu s-a plictisit deloc, a avut cel puțin patru joburi diferite: a început cu managementul activelor, apoi, la bancă, a fost responsabil pentru retail, apoi a evoluat la nivel regional, iar mai târziu s-a întors și a devenit membru al boardului, precum și șeful pe segmentul de retail al băncii. „Nu au existat 2-3 ani fără schimbări în activitățile mele de aici, așadar nu consider că am stat într-un singur loc pentru 17 ani, ci că mi-am schimbat funcția cel puțin odată la 5-6 ani.” Perioada în care s-a axat pe managementul averilor a fost cea mai interesantă – totuși, întrebat dacă a făcut o avere în perioada în care gestiona averile altora?, răspunde: „Credeți sau nu, cea mai inteligentă idee pe care am avut-o este că pun lunar bani deoparte în fonduri mutuale de acțiuni și am început să fac asta destul de devreme. Dacă aș compara câți bani am făcut, cei mai mulți bani au venit din asta, nu din manevre inteligente pe piața de capital, în special pentru că am lucrat într-o industrie în care înainte să fac o tranzacție trebuia să raportez și să cer permisiunea”. De altfel, este de părere că una dintre cele mai mari greșeli pe care le facem este că nu începem să investim în piața de capital foarte devreme.

„Investițiile în acțiuni bat totul pe termen lung – dacă cineva spune că timingul contează, aș spune că asta nu este adevărat – timingul nu este atât de important, mai importantă este consecvența, este mai bine să faci asta treptat în fiecare lună.”

„Avem un plan pe cinci ani despre cum să creștem cota de piață.”

Propunerea de a veni în România a fost o surpriză, iar de data aceasta a venit direct, nu prin intermediul headhunterilor. „Sper că mi-au propus acest rol fiindcă aveau nevoie de o schimbare. OTP Bank este în România de 15 ani, crește treptat, dar în regiune, la nivel de grup, se creștea foarte rapid, grupul, în termeni de capitalizare de piață, este mai mare decât Raiffeisen Bank și se apropie de Erste Group. Aici însă, creșterea este mai lentă, iar acest ritm – trebuie intensificat. Am făcut un plan pe cinci ani despre cum să creștem cota de piață – cred că de asta au avut nevoie de mine, să conduc strategia în această direcție.” Adaugă că pentru el a fost evident că trebuie să accepte oferta.

„Am acceptat datorită provocării. Mi-am spus: la 26 de ani eram CEO – dar nu eram cel mai bun CEO, știu asta, am ratat oportunități, nu eram neapărat pregătit pentru asta. Am vrut să fiu CEO ca să creez o cultură undeva și am considerat că aceasta este într-adevăr o bună oportunitate pentru a face acest lucru. Eram sigur că sunt capabil să creez o cultură, să schimb abilitățile unei companii să reacționeze la mediul exterior.”

De altfel, descrie decizia de a veni în România drept cea mai mare provocare din cariera sa. Până atunci, s-a ghidat de un proces de luare a deciziilor schițat de oamenii de resurse umane: „Există trei parametri care contează când iei o decizie: businessul, care este aspectul financiar; geografia, care era la vremea aceea Ungaria; apoi poziția. Dacă vrei să fii sigur că nu faci o greșeală, schimbi un singur parametru în același timp. Dacă schimbi prea multe lucruri, atunci nu ai o fundație stabilă.”  Până la venirea în România a păstrat această regulă și a schimbat doar câte un parametru. La preluarea rolului de CEO al OTP Bank România, a schimbat însă doi.

A găsit aici un mediu de business care nu diferă foarte mult de cel din țara sa de origine sau de la nivel regional. „În mod clar nu văd diferențe mari între stilul de business și de viață, chiar și din Republica Cehă și Polonia, desigur că sunt mici diferențe, dar nu independente de faptul că trendurile și cunoștințele sunt date de aceleași companii multinaționale – cu toții ne putem conecta la businessurile din altă țări, în special dacă există o înțelegere asupra felului în care o multinațională funcționează.”

Pune mai mult accentul pe asemănări –  recunoaște totuși că există și diferențe, iar în anumite țări, în Polonia de exemplu, oamenii nu vorbesc alte limbi, în România majoritatea  vorbește cel puțin o altă limbă străină. „Faptul că toată lumea vorbește engleza aici îmi face viața mai ușoară, chiar dacă există și dezavantaje – cum ar fi faptul că nu pot să învăț limba română în aceste condiții”. De asemenea, a observat că segmentele de nișă în business sunt suficient de mari astfel încât să te poți concentra pe acestea – „Am învățat și că dacă în companie există un mic grup de oameni dedicați unui obiectiv clar, atunci chiar poți face schimbări uriașe – de aceea sunt foarte mândru că în perioada aceasta de trei ani am putut să schimbăm această bancă”.

„Consolidarea sistemului bancar va veni după intrarea în zona euro.”

Referindu-se strict la sistemul bancar și la numărul mare de jucători din piață, spune că, în termeni relativi, în Ungaria, există chiar mai multe bănci decât pe piața locală, circa 20, țara fiind cu jumătate mai mică. „Poate e adevărat că sunt multe bănci și aici, dar ceea ce trebuie să avem în vedere este că aceasta se spune de 20 de ani încoace, iar lucrurile nu se schimbă semnificativ. Cred că va exista o consolidare în fiecare dintre țările din regiune, însă așteptările mele sunt că această consolidare va fi accelerată doar după introducerea euro, aceasta va schimba cu totul peisajul. Și despre asta s-a vorbit de mult timp – unele țări, precum Polonia, nu au nici măcar un deadline, Ungaria, de asemenea – în teorie acest lucru se va întâmpla, dar nu știu când.”

La capitolul noi tehnologii, spune că nu crede în criptomonede, însă este de părere că tehnologia din spatele acestora va schimba viața noastră mai devreme sau mai târziu: „Felul în care criptomonedele sunt minate, fluctuația prețurilor mă face să spun că acesta este un doar un trend sau un hype – poate mai îndelungat decât m-am așteptat”.  Pe de altă parte, este de părere că noile companii care oferă servicii financiare – fie că vorbim despre neobănci, fintech-uri, companii din Big Tech – vor schimba piața serviciilor financiare.

“Suntem pe drumul cel bun – ținta e de 5% cotă de piață pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu suntem dispuși să facem achiziții – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.”

„Fintech-urile mici chiar ne ajută, cooperăm și noi cu o serie de fintech-uri, ne inspiră și ne ajută să economisim bani, care se traduc în economii și pentru clienții, de aceea este importantă dezvoltarea lor. Pe de altă parte, neobăncile nu cred că schimbă peisajul prea mult; va veni un moment în care companiile de Big Tech ar putea ocupa o felie mare din sistemul bancar, iar aceasta depinde, în mare parte, de  reglementare, în prezent nu este un teren competițional egal.”

Subliniază că, probabil, în prezent, jumătate dintre noi folosim Apple Pay, ceea ce nu se traduce în business pentru bănci, ci pentru Apple. „Sunt curios ce se va întâmpla când Revolut va vrea să se poarte ca o bancă, aplicând toate regulile și reglementările necesare funcționării unei bănci; atunci va exista într-adevăr un semn de întrebare legat de cât de mult succes pot avea. acest lucru nu a fost încă dovedit. Ei merg în țările cel mai puțin reglementate și fac lucruri care nu sunt permise aici, de exemplu. Nu au un sistem tradițional – dar cred că adevăratul succes îl vor dovedi în momentul în care vor solicita licențe bancare în țări, vor începe să colecteze depozite și să furnizeze împrumuturi în volume mari.”

Înapoi la businessul din prezent, Gyula Fatér, CEO al OTP Bank România, reia obiectivul ferm al băncii: „Suntem pe drumul cel bun – ținta e de 5% cotă de piață pentru total credite, acum suntem la 4%, prin urmare cred că este un obiectiv realist. Planul nostru este să ajungem la acel nivel organic – nu spun că nu sunt dispus să facem achiziții – dar acestea ne-ar duce dincolo de acest procent.” Alte priorități se leagă de continuarea investițiilor în digitalizare, lucrează la transformarea organizațională a companiei, la expansiunea rețelei teritoriale, precum și la introducerea de noi produse și servicii financiare.

Pentru 2021, strategia de creștere a OTP Bank (denumită „Apollo”) viza o majorare de peste 16% a împrumuturilor performante. La jumătatea anului, banca a raportat o creștere de 16% a volumului creditelor performante, aceasta fiind susținută puternic de creșterea împrumuturilor nou acordate către clienți (Ă158%), de creșterea creditării imobiliare (Ă116%), sau de contribuția solidă a segmentului corporativ (Ă9%) de la an la an.

Dezvoltarea implică și creșterea echipei, iar anul trecut au creat circa 300 de noi locuri de muncă, ajungând acum la circa 1.790 de angajați. „Ne uităm la oameni care vor să schimbe și să producă o schimbare, cu cât este mai mare compania, cu atât este mai mică posibilitatea să ai un impact asupra acesteia – OTP Bank este o organizație unde poți să ai un impact, dacă ai energie.” Au ca obiectiv și atragerea de noi clienți și de aceea investesc, la nivel național, în campanii de marketing dedicate, în deschiderea de noi sucursale și soluții digitale, strategie care, spun reprezentanții companiei, va duce și la fidelizarea și creșterea nivelului de satisfacție a clienților existenți. În ceea ce privește sistemul bancar din România, acesta va continua să rămână puternic, cu o creștere semnificativă a segmentului de creditare în 2021.

„Desigur că este simplist să spunem că oamenii fericiți fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta.”

„Pentru mine, leadershipul înseamnă să fii concentrat pe oameni – orice se întâmplă în companie, primul tău gând este cum îi va influența asta pe oamenii tăi. Cred că dacă avem colegi mulțumiți, fericiți, cu siguranță și clienții vor fi fericiți, iar dacă ai clienți fericiți, înseamnă că și businessul va înflori. Pentru mine acesta este leadershipul. Cred că unii oamenii subestimează importanța mediului de lucru, am fost în birouri unde angajații erau stresați și nu făceau glume deloc – desigur, este simplist să spunem că oamenii fericiți fac businessul bun, dar este mult adevăr în asta”, răspunde Gyula Fatér, întrebat de publicul Meet the CEO care ar fi definiția sa asupra leadershipului.

Iar dacă prima caracteristică a unui lider ține de managementul oamenilor, a doua este strâns conectată de aceasta. „Apoi, cred că este nevoie de o comunicare clară. Cu cât lucrează mai mulți oameni pentru tine, trebuie să fii mai transparent și să te exprimi mai simplu și mai clar.” Nu contestă, desigur, că un lider trebuie să aibă o serie de multe alte abilități, însă în lipsa înțelegerii factorului uman, este convins că dacă ești incapabil să comunici clar, nu poți să fii un lider de succes. Per ansamblu însă, crede că aceste abilități pot fi învățate și apreciază cel mai mult la oameni alte calități: energia, curajul – „Poate greșesc – dar cred că leadershipul și gestionarea oamenilor pot fi învățate, însă energia pe care o ai ține de caracteristicile tale, cred că dacă cineva vrea să facă ceva,  aproape a ajuns la succes; motivația și drive-ul interior sunt importante”. Admiră oamenii care au energie, dar un alt lucru pe care l-a învățat este că și ei au limitele lor: „Chiar dacă ești un CEO sau președinte al Consiliului Director pentru o companie cu 1.000 de oameni, ajungi să faci și tu greșeli – fie înveți din greșeli sau devii mai de succes pas cu pas, fie pierzi situația – GE a demonstrat că și companiile mari pot eșua dacă liderii nu învață din greșelile lor”.

Un alt lucru pe care l-a învățat în anii de carieră este importanța puterii delegării. „Cred că un CEO poate avea succes doar dacă își ia o perioadă sabatică de șase luni și nimeni nu observă că lipsește. Desigur că liderii companiilor nu pleacă în perioade sabatice de șase luni, dar nu pentru că nu ar putea să facă asta – ci pentru că ei se gândesc deja la următoarele șase luni din viața companiei – așa procedează liderii buni. Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări și operațiuni sunt cei care, dacă își fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de la birou. Cred în puterea delegării – liderii ar trebui să își petreacă timpul gândindu-se la următorii pași de făcut în dezvoltarea companiei și, de asemenea, vorbind cu oamenii din organizație.”

Mărturisește că în toți acești ani de carieră nu s-a gândit să fie antreprenor fiindcă, din punctul lui de vedere, pentru antreprenoriat trebuie să faci totul: „Să creezi business înseamnă că trebuie să ai grijă de tot – recunosc că dacă mă concentrez pe 2-3-4 lucruri pot să fiu mai performant decât dacă mă ocup de toate aspectele unui business, de aceea am renunțat la ideea antreprenoriatului”. De asemenea, uitându-se la felul în care era construit businessul în Europa Centrală și de Est în trecut, crede că peisajul oferea cu totul alte șanse antreprenorilor, comparativ cu cele de acum – „În prezent, sunt mulți bani disponibili pentru a construi ceva”.

Întrebat și dacă în businessul prezentului, este mai bine să fii un lider care anticipează viitorul sau se adaptează rapid, răspunde: „Depinde pentru ce companie lucrezi, nu sunt de acord cu abordarea din care să reiasă că trebuie să fii eroul momentului. În multe cazuri, există mereu eroi în viața de business – în trecut, erau bancherii, acum vorbim despre fondatorii de start-up-uri – toată lumea vrea să fie antreprenorul care inventează ceva, creează ceva nou – în centrele de training ești învățat cum să fii un inovator. Totuși, dacă calculezi probabilitatea ca tu sau compania să reinventeze roata, aceasta este foarte scăzută – pentru majoritatea companiilor cred că este mai bine să se adapteze rapid, decât să investească multă energie și timp pentru a fi disruptorul.” Crede că în special în banking nu există vreo invenție pe care să nu o poți copia foarte rapid. „Dacă ești genul de om care chiar vrei să schimbi ecuația și să creezi o lume nouă, atunci este mai bine să anticipezi. Eu cred că este foarte greu să faci acest lucru – ai nevoie de noroc, multă energie – iar câtedată, chiar și în viața mea, am văzut că cineva a inventat ceva și cei care au avut cel mai mult succes au fost cei care au adoptat acel lucru.”

Sfaturi pentru tinerii manageri

1. Lucrează pentru o companie internațională mare ca să înveți ce înseamnă leadershipul.

2. Găsește propria cale prin care să ajungi la succes, dacă vrei să copiezi pe cineva, mai devreme sau mai târziu, vei avea o problemă. Găsește propriul tău mod de a realiza lucruri.

3. Fii conștient de faptul că să fii expert și să fii lider sunt lucruri complet diferite – este nevoie de o schimbare mare să te transformi din expert în lider, chiar dacă vorbim despre  conducerea unei echipe formate din cinci persoane.

4. Dacă ești lider, abordarea umană a relației este foarte importantă – ca lider, trebuie să fii și puțin psiholog.

5. Oportunități există mereu. Dacă percepi imaginea de ansamblu, chiar dacă sunt crize, vei avea succes; când te bucuri de oportunități, nu ar trebui să mergi cu piața, ci să te uiți la acele oportunități care poate nu sunt văzute de ceilalți.

6. Cred în puterea delegării. Cred că un CEO poate avea succes doar dacă își ia o perioadă sabatică de șase luni și nimeni nu observă că lipsește (teoretic vorbind). Mereu le spun oamenilor din bănci că doar colegii din vânzări și operațiuni sunt cei care, dacă își fac treaba, nu pot lipsi pentru o zi sau o săptămână de acolo.

7. Pe termen lung, fără echilibru între viața profesională și personală, nu poți funcționa. Sunt perioade în viața fiecăruia în care există dezechilibre în favoarea muncii, dar pe termen lung trebuie reglat acest lucru. De aceea cred că dacă într-o companie nu există acest echilibru,  oamenii nu vor fi fericiți. Pe termen lung – este esențial.

8. Investiți într-un fond mutual în fiecare lună.

9. Indiferent ce spun oamenii – trebuie să alegi singur – dacă vrei să fii un expert sau un lider în viața ta profesională. Dacă simți că ceva nu este potrivit pentru tine, ar trebui să schimbi acel lucru – când instinctul mi-a spus că ce fac nu e bine, instinctul meu avea dreptate – dacă simți că ceea ce faci nu este jobul tău de vis, ar trebui să îl schimbi.