„Leadership nu înseamnă să verifici fiecare detaliu, ci să creezi contextul în care echipa are curajul să experimenteze și puterea să livreze mai mult decât ai putea face singur.”

– crede Paul Butnaru, Director of Product Management, Bitdefender. Drumul său de la suport tehnic până la coordonarea unor echipe complexe de product managers a fost marcat de schimbări de direcție și lecții de leadership. În interviul acordat pentru anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, povestește cum a învățat să transforme greșelile în procese, să crească lideri autonomi și să construiască produse cu impact global.

Paul Butnaru coordonează în prezent mai mulți Group Product Managers, care ghidează echipele de Technical Product Managers pentru platforma GravityZone din cadrul Bitdefender. Rolul său este să alinieze direcția echipelor cu strategia companiei și să asigure că, la lansarea de noi funcționalități sau produse, întreaga organizație înțelege contextul și obiectivele. De-a lungul parcursului profesional, Paul a evoluat din Enterprise Support – unde a învățat să gestioneze rapid situații critice și să fie empatic cu utilizatorii – spre rolul de Technical Account Manager. Ulterior, a preluat roluri de coordonare, mai întâi Team Lead și apoi Manager pentru mai multe echipe din suport. Această experiență i-a deschis drumul spre Technical Product Manager, unde a acumulat expertiză în business și leadership.  Astăzi, este pasionat de transformarea rapidă a ideilor în realitate, de validarea constantă a feedbackului din piață și de construirea unor soluții care răspund exact nevoilor utilizatorilor.

START CU IMPACT

1. Ai dat-o în bară? Perfect. Povestește-ne. Care a fost cea mai mare greșeală din carieră și lecția pe care n-o vei uita niciodată?

Am observat un tipar constant în greșelile de la începutul carierei mele în people management: țineam proiectul atât de aproape încât nu mai vedeam imaginea de ansamblu. În dorința de a verifica fiecare detaliu, ajungeam să muncesc mai mult decât întreaga echipă pe anumite proiecte. Perfecționismul s-a transformat în micromanagement, iar rezultatul a fost un consum de timp disproporționat față de impact. Am învățat – nu fără efort – că leadership înseamnă să trasezi direcția și să delegi inteligent, nu să te afunzi personal în fiecare task.

2. Greșeală vs. eșec: unde tragi linia? Și ce înseamnă, de fapt, eșecul pentru tine?

O greșeală punctuală devine eșec doar dacă o ignor și n-o transform în proces, indicator sau nou obicei. De asemenea, încerc mereu să măsor diferența dintre cost și randament. Dacă impactul unei decizii e acoperit de valoarea insightului obținut, dar decizia se dovedește a fi o greșeală, rămân în zona de greșeală cu R.O.I. pozitiv. Și în acest caz eșecul apare când costul fie nu aduce nicio învățătură, fie depășește orice învățătură extrasă – de exemplu, perfecționismul poate consuma luni de muncă, dar nu va aduce mereu un avantaj esențial și competitiv. Este important și cât de repede schimb direcția în funcție de greșelile făcute, pentru a ajusta parcursul unui proiect.

TRASEU & AMBIȚIE

3. Ce responsabilități duci azi în spate – și unde vrei să ajungi mâine? Povestește-ne despre traseul tău profesional.

Astăzi coordonez mai mulți Group Product Managers care, la rândul lor, ghidează echipe de Technical Product Managers pentru platforma GravityZone. Rolul meu este mă asigur că ne sincronizăm cu strategia Bitdefender și că, atunci când lansăm funcționalități sau produse noi, toți colegii înțeleg contextul și direcția. Îmi place să transform rapid ideile în realitate, cer constant feedback de la partenerii și clienții Bitdefender și îl validez în piață, astfel încât ce construim să răspundă exact nevoilor. Drumul până aici a fost unul interesant și plin de schimbări de direcție: am pornit din Enterprise Support, unde am învățat să rezolv rapid situații critice și să fiu empatic cu utilizatorii; apoi am trecut prin Technical Account Management, unde am înțeles cum succesul clientului influențează succesul produsului; ulterior am pivotat către poziția de Technical Product Manager și, în timp, am acumulat din ce în ce mai multă expertiză de business și de people leadership. Această evoluție m-a obligat să trec de la rezolvarea incidentelor punctuale la orchestrarea unui portofoliu complex de produse, mereu cu gândul la impactul asupra clienților și a echipelor care le dezvoltă. Privind spre mâine, vreau să îmi amplific rolul de mentor. Planul meu este să cresc product managers care pot inova autonom, să le ofer contextul, datele și curajul de a experimenta. În esență, succesul meu viitor se va măsura în capacitatea de a ghida alte echipe să depășească ceea ce am reușit eu până acum.

4. CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

Ambiția mea este să devin un reper în product management, capabil să formeze echipe care inovează natural și transformă ideile în soluții scalabile. Îmi doresc să ghidez generații de product managers spre produse cu impact global și să mențin un echilibru sănătos între muncă și viața personală. În paralel, vreau să-mi șlefuiesc intuiția pentru trenduri tehnologice emergente și să contribui la definirea strategiilor de securitate cibernetică la nivel internațional. Momentan, nu mă motivează statutul de antreprenor, ci arhitectura unor ecosisteme de produs care evoluează armonios, predictibil și mereu în folosul clienților.

MOMENTE CARE CONTEAZĂ

5. Care e reușita de care ești cel mai mândru? Un proiect, o decizie, o echipă?

Platforma GravityZone a evoluat rapid în ultimii ani, dar adevărata mea victorie este cultura din spatele codului: o echipă care înțelege contextul, își asumă deciziile și livrează fără să fie împinsă de la spate. Cea mai mare reușită rămâne formarea unei comunități de Group și Technical Product Managers capabili să preia orice provocare. Impactul lor cumulativ depășește cu mult contribuția mea individuală. Sunt mândru că am creat un mediu în care această evoluție este posibilă și știu că pot conta pe ei oricând, mai ales în momentele de criză.

STIL & INFLUENȚĂ

6. Cum arată stilul tău de leadership?
Și ce oameni sau momente te-au format ca lider?

Carmen Cernev m-a învățat să alternez fermitatea delegării cu atenția la starea de spirit a echipei. Anii au adăugat un al doilea pilon, inspirat de Silviu Hotăran: echipele funcționează durabil atunci când au repere clare de încredere reciprocă, nu doar procese. În rest, fiecare manager cu care am lucrat mi-a oferit câte o piesă din puzzle; așa a apărut un stil aflat mereu în lucru, calibrat la context și la oamenii din jur, nu la un manual fix. Am adunat principii,
le-am testat pe proiecte reale, am păstrat ce a funcțio­nat și am renunțat la ce nu s-a potrivit contextului.

7. Ce curs sau experiență ți-a schimbat perspectiva profesională? Un moment care ți-a dat direcție.

Nu pot indica un singur „moment eureka”, dar cursul susținut de Silviu Hotăran a recalibrat felul în care privesc leadershipul. Am învățat să mențin echilibrul dintre competențe, atitudine și influență, pornind de la ideea că nu doar talentul nativ decide succesul, ci modul în care îl cultivăm. Am înțeles că viziunea precede metodele: întâi definești clar unde vrei să ajungi, apoi găsești drumurile potrivite. Cursul mi-a adus o doză necesară de pragmatism în gestionarea timpului: nu este de partea noastră, așa că evaluarea rapidă a riscului de eroare versus costul amânării deciziilor devine obligatorie. De atunci induc schimbarea prin experimente de tip trial-and-error și ghidez oamenii să se dezvolte pe punctele lor forte; altfel, frustrarea apare când sunt puși în roluri care nu li se potrivesc.

ECHILIBRU & INSPIRAȚIE

Job Ă viață personală â echilibru? Cum reușești să le păstrezi în armonie?

Nu cred într-un echilibru perfect, mai ales atunci când un people manager se implică profund. Proiectele critice impun uneori un efort prelungit și accept că spațiul personal se restrânge; alteori planific deliberat perioade de repaus. Performanța ridicată la lucru și o viață personală armonioasă pot coexista doar cu un ecosistem solid de sprijin. Influencerii sau mentorii care susțin că poți face totul singur omit echipa din spate. Eu mă bazez pe colegi de încredere cărora le pot delega proiecte critice, pe familie care înțelege vârfurile de încărcare și pe prieteni care mă scot din bula profesională. Dacă una dintre aceste structuri este sub presiune, reduc voluntar ambițiile pe celelalte fronturi.

Nu urmăresc un ideal de „work-life balance”, ci un aranjament pragmatic și sustenabil.  

Ce faci când nu lucrezi? Un hobby, o pasiune, o recomandare de carte?

Când nu lucrez, caut activități care țin mâinile ocupate și mintea deconectată: repar sau îmbunătățesc lucruri prin casă ori în curte și, din când în când, recondiționez câte o masă veche din lemn. Nu le pot numi hobby în sens strict, fiindcă timpul puțin nu-mi permite o rutină constantă, dar satisfacția de a vedea rezultatul imediat echilibrează orele petrecute în fața ecranelor. Pentru pauzele scurte de lectură recomand patru cărți care mi-au influențat modul de a conduce și de a gândi:

• Simon Sinek – Leaders Eat Last, o perspectivă clară despre cum susții echipa și creezi loialitate reală;

• Simon Sinek – The Infinite Game, un ghid util ca să privești businessul ca pe un maraton, nu ca pe un sprint;

• The School of Life – How Emotionally Mature Are You?, un instrument direct pentru evaluarea maturității emoționale în relații profesionale;

• Philippa Perry – How to Stay Sane, un manual concis de igienă mentală, excelent pentru perioadele aglomerate.  

BUSINESS Magazin a lansat și anul acesta o ediție a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Paul Butnaru s-a aflat printre cei propuși pentru acest catalog.