De la plusuri de două cifre la agonie. Și înapoi pe plus. Cum a reușit Diverta să se redreseze după intrarea în insolvență

Amalia Buliga a venit în companie în anul 2006, iar până în 2010 a ocupat funcția de director financiar. 2008 a fost, în mod special, anul unei expansiuni agresive a lanțului; a venit apoi criza: cu datorii către furnizori și centre comerciale de peste 10 milioane de euro și credite de investiții de 8,5 milioane de euro, lanțul de librării Diverta, unul dintre cei mai importanți retaileri de carte de pe piață, alături de librăriile Humanitas și Cărturești, a ajuns în situația de a cere insolvența în 2010, deși în 2009 a redus numărul angajaților cu 40%, a micșorat salariile cu 45% și a negociat toate chiriile plătite de magazinele din centrele comerciale.

La acea vreme Diverta opera 62 de magazine pe piața românească, care cumulau o suprafață de desfacere de 24.000 de metri pătrați, cele mai multe unități fiind în interiorul centrelor comerciale din țară.

Diverta avea să iasă ulterior din insolvență, înregistrând din 2013 o creștere a cifrei de afaceri. Lanțul de librării a încheiat 2015 cu o cifră de afaceri de 9,5 milioane de euro și cu 23 de magazine, iar Amalia Buliga dă detalii despre modul în care compania pe care o conduce a reușit să treacă cu bine peste anii de insolvență.

„În 2010 am preluat postul de director general. Radu (Octavian Radu, acționar principal în cadrul RTC – n.red.) a considerat că e nevoie de o schimbare, pentru că persoana care conducea firma era și cel care o crescuse. El era om de dezvoltare, iar Radu a crezut că îi va fi greu să vină, să înceapă să dea oameni afară sau să închidă magazine, așa că am preluat eu conducerea“, povestește CEO-ul Diverta. „Prima zi a fost cu interviu la Money Channel în care trebuia să anunțăm că am intrat în insolvență, să explicăm angajaților că nu se va răsturna totul din ziua următoare, să discutăm cu partenerii – cam așa a fost prima mea zi. Aveam 29 de ani, chiar îmi aminteam cu Radu săptămâna trecută câtă experiență aveam de fapt pentru așa ceva; el însă a promovat întotdeauna oameni bazându-se, în primul rând, pe atitudinea acestora.“

Criza a fost mai ales o perioadă de reașezare, explică Amalia Buliga: „Închideam în fiecare an 10-15 magazine, ziceam că e gata dar vedeam că iar cad vânzările, iar trebuia să luăm decizii. În paralel, trebuia să reluăm toate relațiile cu partenerii încercând să facem doar promisiuni de care puteam să ne ținem. Cam asta a fost cheia succesului, să onorăm promisiunile.“

Cele mai importante decizii luate în acea perioadă, spune ea, au fost cele legate de spații și cele legate de oameni. „În primul rând închiderea magazinelor neprofitabile, apoi rearanjarea joburilor; dacă înainte de criză aveam trei oameni, acum avem doar un om, căruia i-am unit cumva responsabilitățile. Ce a ajutat foarte mult intern a fost partea de transparență și comunicare cu oamenii; au fost numeroase situații în care trebuia să renunțăm la anumiți oameni buni, tocmai pentru că trebuia să reducem poziții. Au fost de asemenea situații în care manageri din companie au spus: «nu mai dăm pe nimeni afară, ne reducem toți salariile ca să putem să ținem cât mai mulți», echipa a fost destul de unită. Și ce am încercat să realizez în procesul ăsta, chiar dacă era greu și trebuia să iau anumite decizii, a fost să îi implic exact în luarea acelor decizii. Tot timpul au cunoscut situația.“

În 2013 furnizorii de marfă au șters lanțului de librării Diverta datorii de 10 de milioane de euro, iar băncile au acceptat anumite rescadențări. În același an afacerea a intrat din nou pe creștere, mai cu seamă în ce privește vânzările magazinelor din țară; în București situația încă era dificilă. „În 2014 am reușit să avem o creștere de două cifre a vânzărilor, iar în ultimii ani investițiile au vizat mai ales zona capitalului de lucru și fondul de marfă“, povestește Amalia Buliga. Inaugurarea de noi centre comerciale a fost destul de alertă în ultimii ani, iar reprezentanții Diverta au fost adeseori întrebați de ce nu au deschis magazine în acestea. „Noi am preferat să facem mai bine ceea ce făceam în magazinele pe care le aveam deja. Am început să investim în oferta de jucării și de gadgeturi, am ales să creștem organic în loc să o facem extensiv și să nu avem siguranța că magazinele pe care le deschidem vor produce. Știam toate problemele din locațiile curente, așa că am preferat să investim în oameni și în marfă, iar apoi să vedem cum decurg lucrurile. A fost o strategie prudentă, de a îmbunătăți ceea ce ai înainte de a te extinde“, spune CEO‑ul Diverta.