De ce nu vor fi promovați niciodată cei mai buni angajați. Principiul de care țin cont angajatorii

TEORIA, LANSATĂ ÎN „THE PETER PRINCIPLE”, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajații ajung să își depășească nivelul de competență, devenind astfel incompetenți. Cu alte cuvinte, cine face performanță pe o anumită poziție nu poate oferi garanția unei performanțe comparabile pe o poziție superioară sau diferită. Și atunci, cum își dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor?

„Situația este ușor evitabilă prin înțelegerea corectă a competențelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum și printr-o evaluare corectă și riguroasă a competențelor candidaților interni sau externi”, este de părere Adrian Stănese, directorul de resurse umane al companiei distribuitoare de medicamente Polisano.

Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilități pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păși pe o poziție superioară, pentru că, de obicei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiași echipe sunt tentați să facă aceleași lucruri ca până atunci.

Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job, angajatul se conduce pe el însuși, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste manageri, după care urmează poziții precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în companie și „enterprise manager„- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este așa-numita „leadership pipeline„, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succesiune și de management al talentelor folosite în companii.

LA FIECARE PROMOVARE PE UNUL DINTRE ACESTE ROLURI, ANGAJAȚII NU AU NEVOIE DOAR DE ABILITĂȚI DIFERITE, ci trebuie să învețe să își aloce și timpul în mod diferit, pentru că o echipă poate performa mai prost dacă managerul nu alocă suficient timp în conducerea celorlalți„, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România. De multe ori însă, deciziile de promovare luate pe baza unor competențe tehnice demonstrate de angajat pot conduce la greșeli, iar acest lucru este „validat„ cel mai ușor în sectorul IT.

„În domeniul IT, întotdeauna cel mai bun om dintr-o echipă este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectivă. Cu mici excepții, cel mai bun om tehnic nu trebuie însă promovat să conducă echipa. Am avut cazuri în care am promovat cel mai bun om tehnic pe poziție de management și nu a confirmat, pentru că nu avea abilitățile necesare pentru a conduce oamenii, așa că l-am readus în domeniul tehnic. A înțeles ce nu a făcut bine și, după un an, s-a întors pe poziția de management„, spune Andrei Pitiș, președintele Asociației Patronale a Industriei de Software și Servicii (ANIS), care a condus anterior mai multe companii de software. Astfel, o echipă care își „pierde„ cel mai bun om tehnic prin promovarea acestuia pe o poziție de management va fi mai puțin performantă, mai ales dacă noul manager nu are competențele pe care le cere conducerea unor oameni. Pitiș a adăugat că angajatorii americani din această industrie au rezolvat problema într-un mod mai „elegant„, în sensul că au creat conceptul unei cariere duale în domeniul IT, una de management și una tehnică, astfel că oamenii tehnici foarte buni pot fi promovați pe poziții tehnice mai înalte, la fel de bine plătite și cu o reputație similară unor poziții de top management.

NU TREBUIE PROMOVAT NEAPĂRAT CEL MAI BUN OM TEHNIC, ci cel care are cele mai bune aptitudini de conducător, dar care este și respectat în cadrul echipei și alocă timp în managementul oamenilor„, adaugă Oana Ciornei de la Amrop.
Specialiștii în domeniul resurselor umane spun că la fiecare promovare pe o poziție de management trebuie analizate, pe lângă competențele tehnice și performanțele angajatului, și cele comportamentale, pentru că riscul unei promovări greșite este scăderea performanței unei întregi echipe sau structuri.