Cum supraviețuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

Care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt și metodele prin care aceștia pot evita ratarea startului într-o organizație în care și-au dorit să lucreze?

Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce privește încadrarea managerilor în organizații, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcțiile de conducere (față de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

Tot în legislație se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât și angajatorul pot iniția încetarea contractului de muncă foarte ușor, printr-o notificare scrisă, fără să-și motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conștienți de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greșeli din perioada de probă țin de neadaptarea la context. Greșelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanților în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l așteaptă în întreprindere (on boarding și follow-up cu candidatul) și vina managerului care privește noul job exclusiv prin prisma experienței anterioare pe care a avut-o cu o altă companie și încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

Dintre cele mai frecvente greșeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizații, Oana amintește despre faptul că noii plasați nu se documentează despre organizație înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informațiile publice de la Ministerul de Finanțe, sau din networking informal) și nici după angajare (plan operațional, prezentări, sondaje despre cultura organizației sau despre devotamentul angajaților), de aceea nu acumulează informațiile în timp util și, ca o consecință, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

“Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice și nu le rămâne suficientă energie pentru a relaționa, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influențatorilor în organizație și nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce așteptări are, să-i transmită viziunea proprie și să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri și să dea senzația de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce privește așteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar și motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ția, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanță în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

“Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să știe să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviți, astfel încât aceștia să fie puși la treabă conform aptitudinilor și potențialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciați și nu se vor simți amenințați și, în plus, managerul le poate evalua competențele tehnice și atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.