Cât costă să fii admirat?

Un eșec de 15 milioane de euro, un fiu care își contrazice tatăl, un antreprenor care recunoaște că nu trebuie să fie cel mai inteligent om din încăpere și executivi care au învățat să împartă puterea de decizie. Dincolo de rezultatele financiare și de pozițiile ocupate în clasamentul celor mai admirați CEO din România, poveștile liderilor reuniți la Gala CEO Awards 2026 arată cât de diferite pot fi experiențele care construiesc o reputație. Și de ce admirația este mai greu de câștigat decât un premiu.

Cincisprezece milioane de euro. Atât l-a costat pe Florin Enache, fondatorul TEILOR, una dintre încercările de extindere internațională ale companiei sale. După șase ani de activitate în Polonia, antreprenorul a fost nevoit să accepte că investiția nu a avut rezultatele așteptate. Era înainte de Crăciun când una dintre fiicele sale i-a spus că banii pot fi recuperați, dar experiența acumulată acolo ar putea să valoreze mai mult pe termen lung. Astăzi, cele două fiice mai mari sunt implicate în businessul familiei, iar fondatorul vorbește despre relația cu ele ca despre una dintre cele mai importante schimbări din parcursul său antreprenorial. Povestea a fost spusă la Gala CEO Awards 2026, organizată de BUSINESS Magazin sub tema „The Multiplier Effect – Liderii care îi fac pe ceilalți mai buni”, și este unul dintre exemplele care arată cât de puțin poate spune, uneori, o cifră despre omul din spatele unei companii. TEILOR a pornit în 1998, de la un magazin din Pitești, și a ajuns la o rețea internațională, cu peste 1.200 de angajați. Dincolo de extindere, Enache vorbește astăzi despre responsabilitatea de a pregăti generația următoare și despre deciziile pe care experiența sa și perspectiva fiicelor le pot produce împreună. „Acest business nu este al fiicelor mele și nu va fi niciodată al lor, ci al generației următoare. Le transmit mereu această responsabilitate”, a explicat antreprenorul.

Experiența sa nu este singulară. La 70 de ani și după 35 de ani de antreprenoriat, Gheorghe Ciubotaru, fondatorul Electro-Alfa International, a ajuns la o concluzie asemănătoare, deși parcursul companiei sale a fost diferit. Pentru el, una dintre cele mai importante etape a fost momentul în care oamenii din echipă au început să aibă suficientă încredere pentru a-i contesta deciziile. „Am învățat de la fiul meu că nu am întotdeauna dreptate. El a fost primul care a avut curajul să mi-o spună în față”, a povestit antreprenorul. Electro-Alfa International a trecut în 2026 prin procesul de listare la bursă, iar fondatorul lucrează la un plan de guvernanță și succesiune care să permită companiei să funcționeze independent de el. În discursul său, Ciubotaru a insistat asupra faptului că formarea unei echipe puternice a fost mai dificilă decât distribuirea ulterioară a responsabilităților. Cele două povești aduc în discuție o problemă cu care se confruntă tot mai multe afaceri antreprenoriale românești ajunse la maturitate: cum poate continua o companie să crească atunci când fondatorul nu mai este cel care ia toate deciziile?

Greșelile care intră în costul succesului

Pentru un antreprenor, greșelile pot fi cuantificate uneori în milioane de euro. Pentru un executiv, ele pot însemna pierderea unei oportunități, alegerea unui om nepotrivit sau o strategie care nu mai funcționează într-o piață schimbată. Alina Bistreanu, CEO al Optical Investment Group, spune că experiența a învățat-o să privească diferit deciziile care nu produc rezultatele așteptate. „Eu nu consider că luăm vreunul dintre noi decizii proaste la momentul la care le luăm. Nu sunt bune sau proaste, se transformă pe parcurs. Iar dacă la final n-a fost o decizie bună, o consider un training care, evident, poate fi mai ieftin sau mai scump.” Bistreanu și-a început cariera în 2004, într-un departament financiar, având atunci ambiția de a ajunge CEO al unei bănci. A descoperit ulterior retailul, mai întâi pe cel de fashion, apoi pe cel de optică medicală, și a înțeles că interesul său pentru conducerea unei bănci venea, de fapt, din dorința de a lucra cu oamenii și de a coordona echipe mari. Astăzi consideră că una dintre cele mai bune decizii pe care le ia în mod constant este să aducă în organizație profesioniști capabili să decidă singuri.

Pentru Dan Ostahie, fondatorul și CEO-ul Altex România, libertatea de a greși este o condiție pentru inițiativă. Antreprenorul, care a construit unul dintre cele mai mari businessuri românești de retail, spune că o organizație nu poate cere oamenilor să vină cu idei și să își asume responsabilități dacă îi penalizează pentru orice încercare nereușită. „Există o filosofie simplă prin care greșelile sunt bune, cu condiția să nu se repete. Altfel este dificil să soliciți inițiativă dacă nu lași libertatea de a încerca.” O perspectivă diferită vine de la Gabriel Zgunea, CEO al Corporate Intelligence Agency, companie care a gestionat peste 1.000 de mandate în mai mult de 50 de țări. În activitatea sa, accesul la informații poate face diferența între o investiție reușită și o decizie costisitoare. „Există trei tipuri de greșeli: cele care ne costă nimic sau aproape nimic, cele care ne costă suficient și cele care ne costă foarte mult”, a explicat el, subliniind că nu toate erorile trebuie experimentate pentru a deveni lecții. Unele pot fi evitate printr-o documentare mai bună.

Cel mai inteligent om din încăpere nu trebuie să fie CEO-ul

O altă perspectivă asupra conducerii unei companii a venit de la Alexandru Leca, CEO al SmartBill, platformă ale cărei soluții sunt utilizate de peste 170.000 de antreprenori și firme din România. „O greșeală foarte mare pe care o poți face este să te crezi cel mai deștept din sală”, a spus el. Pentru Leca, ideile bune apar din dezbateri, din contradicții și din capacitatea oamenilor de a-și argumenta punctele de vedere. Într-o companie de tehnologie, în care produsele trebuie adaptate permanent la nevoile clienților și la schimbările legislative, acest tip de colaborare face parte din activitatea curentă. Mihai Stănescu, fondatorul RoCoach, a vorbit despre schimbarea modului în care este exercitată autoritatea în organizațiile mari. După ani de lucru cu executivi, el observă că liderii performanți sunt tot mai des cei care pot lua decizii într-un mediu lipsit de certitudini și care acceptă să își contrazică propriile obișnuințe. „Cei mai buni CEO pe care îi văd acum sunt cei mai abili în a distribui decizia în mai multe niveluri organizaționale. Nu a delega, atenție, a distribui.” Distincția este importantă. Delegarea presupune transferarea unor sarcini, în timp ce distribuirea deciziei înseamnă că mai mulți oameni din organizație au autoritatea și responsabilitatea de a hotărî.

Pentru Alessio Menegazzo, CEO și country manager al PPC România, curiozitatea este una dintre calitățile care permit dezvoltarea profesională. Într-o industrie precum energia, aflată într-un proces amplu de transformare, soluțiile care au funcționat în trecut nu sunt neapărat suficiente pentru problemele actuale. „Cred că una dintre cele mai subestimate calități pe care un om le poate avea este curiozitatea. Există tot timpul o explicație diferită, o alternativă la o problemă.”

Călin Matei, directorul general al Groupama Asigurări, pune accentul pe diversitatea perspectivelor. Atunci când recrutează oameni, spune că urmărește în primul rând valorile lor, dar își dorește profesioniști cu experiențe și moduri de gândire diferite. „Nu sunt un optimist înnăscut, sunt un optimist antrenat”, a mărturisit el, explicând că experiența de management presupune și capacitatea de a găsi soluții în situații dificile.

O generație care a vrut să demonstreze că se poate

Admirația pentru un antreprenor poate avea legătură și cu industria pe care a dezvoltat-o sau cu felul în care a schimbat percepția asupra unui produs românesc. Adrian Cocan, cofondatorul Agroserv Măriuța și al brandului Lăptăria cu Caimac, a povestit despre un episod dintr-o vacanță în Suedia, când a observat că pe rafturile unui supermarket erau produse alimentare din numeroase țări europene, dar nu și din România. „Trebuie să arătăm că și România poate să facă lucruri excelente”, a fost concluzia care i-a întărit ambiția de a construi un brand alimentar local.

Într-o altă industrie, Favi Stelian, COO al Nofar Europe și managing partner al Nofar Energy România, a privit evoluția mediului de business românesc din perspectiva unui manager venit în țară în 2006. El a remarcat schimbarea nivelului profesional al managerilor români, care astăzi pot concura cu cei din alte piețe și pot conduce proiecte internaționale. Nofar Energy a pornit în România cu planuri de dezvoltare pentru aproximativ 200 MW, ajungând ulterior la 850 MW construiți, potrivit datelor prezentate de el. Pentru David Alb, CEO al Senneville, dezvoltarea unei afaceri românești în industria alimentară înseamnă atât investiții în producție, cât și adaptarea la generațiile noi de consumatori. Antreprenorul a urcat pe scenă alături de fiica sa, Ilinca, ale cărei idei au stat la baza dezvoltării unei game de prăjituri fără zahăr, cu ajutorul inteligenței artificiale. Compania pregătește o nouă fabrică și urmărește extinderea distribuției, într-o piață în care produsele românești concurează cu importurile. În cazul său, implicarea generației următoare în afacere a început deja cu un produs concret.

Ce rămâne după investiții și rezultate

În sănătate, responsabilitatea unui lider are o dimensiune aparte. Doris Andronescu, fondatoarea și directorul general al SANADOR, a construit în 25 de ani o rețea care a pornit de la 12 cabinete și a ajuns să includă un spital, un centru oncologic, clinici și laboratoare. Pentru ea, investițiile în tehnologie și inteligență artificială sunt importante, dar nu pot înlocui profesioniștii care îngrijesc pacienții. „A fi lider nu înseamnă doar a conduce, ci înseamnă să creezi condiții în care oamenii să se dezvolte, să își arate performanța, să devină adevărați profesioniști și chiar lideri.” Wargha Enayati, fondatorul Enayati Medical City, a vorbit despre cei 30 de ani care au trecut de când a introdus sistemul abonamentelor medicale în România și despre proiectele pe care continuă să le dezvolte. „Cred că până la ultima respirație, când putem să schimbăm ceva în bine în lume, ar trebui să o facem.” În serviciile financiare, Mustafa Tiftikçioğlu, CEO al Garanti BBVA România, a pus accentul pe dezvoltarea oamenilor din echipă și pe acceptarea greșelilor ca parte a procesului de învățare. „Nu consider că a le oferi oamenilor din echipă spațiu să crească este un risc. Este o condiție pentru dezvoltarea afacerii, pentru că nu poți crește singur.”

Admirația nu apare în bilanț

În 2026, 1.119 lideri au participat la votul pentru clasamentul „100 cei mai admirați CEO din România”, cu 37% mai mulți decât în anul precedent. Pentru intrarea în Top 100 au fost necesare cel puțin 34 de voturi, față de 20 în 2025, iar pragul pentru Top 10 a crescut de la 57 la 96 de voturi. Datele arată că reputația liderilor este evaluată permanent de comunitatea de business, iar pozițiile din clasament se pot modifica semnificativ de la un an la altul. Costin Tudor, fondator și CEO al Undelucram.ro, platformă care sprijină realizarea clasamentului de opt ani, a sintetizat una dintre particularitățile acestui exercițiu. „Unul dintre lucrurile importante pe care cred că nu le vom regăsi în niciun raport financiar ține de aprecierea pe care alții ne-o acordă. Și cred că acest lucru nu poate fi cumpărat, ci mai degrabă câștigat.” În cei 17 ani de existență ai clasamentului, mediul de afaceri românesc a trecut prin crize economice, schimbări de generații, extinderi internaționale și transformări tehnologice. Au apărut companii noi, altele au dispărut, iar liderii care dominau cândva industria au făcut loc unor nume noi. Admirația rămâne, prin natura ei, subiectivă. Voturile nu măsoară direct performanța financiară, calitatea managementului sau contribuția unei companii la economie. Ele arată însă cine a reușit să câștige aprecierea celorlalți reprezentanți ai mediului de afaceri. Iar poveștile liderilor din ediția 2026 oferă câteva explicații pentru această apreciere: un antreprenor care acceptă că fiul său poate avea dreptate, un altul care învață dintr-o pierdere de milioane de euro, un CEO care își dorește colegi capabili să îl contrazică sau un fondator care își pregătește compania să funcționeze fără el. Sunt experiențe foarte diferite, dar toate fac parte din parcursul unor oameni care au ajuns să fie admirați de alți lideri.