Alexandra Ene, PFP Advisory: De ce eșuează unii lideri noi în primele 12 luni și cât costă cu adevărat o recrutare greșită? Selecția e doar primul act. Cel mai scump risc vine după semnarea contractului

Când o companie recrutează un rol de leadership, fie că vorbim de poziție de CEO, director comercial, CFO, plant manager etc, atenția este concentrată asupra procesului de selecție. Sunt evaluate experiența, rezultatele obținute anterior, compatibilitatea cu cerințele rolului și capacitatea candidatului de a genera impact. În momentul în care contractul este semnat, există adesea sentimentul că partea dificilă s-a încheiat. În realitate, atunci începe etapa cu cel mai mare risc.

În executive search vedem niște situații mai puțin discutate: lideri care par alegeri excelente în procesul de recrutare nu reușesc să genereze rezultatele așteptate în primul an. Uneori pleacă, iar alteori rămân în organizație, dar fără să producă schimbarea pentru care au fost aduși. În cele mai dificile situații, compania este nevoită să reia procesul de recrutare după doar câteva luni, cu mai puțin entuziasm și buget mai mic. Pentru organizații, costurile unei astfel de experiențe sunt mult mai mari decât par la prima vedere.

Recrutarea nu eșuează întotdeauna din motivele pe care le credem

Când o recrutare de leadership nu funcționează, explicația e adesea simplificată rapid: nu era suficient de bun, nu a făcut față complexității, nu a avut experiența necesară. Sunt explicații confortabile pentru că implică o problemă la candidat, nu la procesul de decizie al companiei în procesul de selecție.

În practică, marea majoritate a liderilor care ajung în etapele finale ale unui proces de executive search au competențele tehnice pentru a ocupa poziția respectivă. Problema e în altă parte. Un lider poate avea un istoric excelent și totuși să eșueze într-o organizație nouă. Nu pentru că e un profesionist slab, ci pentru că mediul, cultura, ritmul, nivelul de autonomie sau așteptările reale ale rolului sunt diferite de cele în care a performat anterior.

Aceasta e lecția pe care companiile o învață greu: succesul în leadership nu e determinat exclusiv de competență, ci de combinația dintre competență și context. Și contextul se evaluează mult mai rar cu aceeași rigoare cu care se evaluează CV-ul.

Primul an este decisiv

Primele luni într-un rol de conducere cer simultan mai multe lucruri imposibil de realizat în același ritm: să înțelegi rapid organizația, să construiești relații de încredere în organizație și în afara ei, să identifici problemele reale, să livrezi primele rezultate și să demonstrezi că ești pe o direcție corectă. În tot acest timp, organizația te evaluează permanent – adesea cu așteptări ridicate și termene nerealiste.

Eșecul apare rar dintr-un singur eveniment major. Mai degrabă din acumularea unor decalaje mici, greu de articulat la timp: așteptările companiei nu coincid cu ce înțelege liderul că trebuie să facă, cultura organizației nu se potrivește cu stilul în care acesta lucrează cel mai bine, mandatul real e diferit de cel discutat în procesul de recrutare.

Una dintre cele mai frecvente situații pe care le întâlnesc: compania vorbește în procesul de selecție despre autonomie, transformare și impact strategic. Liderul acceptă rolul motivat de aceste premise. După angajare, descoperă că organizația nu e pregătită pentru schimbările pe care le solicită, că spațiul real de decizie e mult mai îngust sau că presiunea pentru rezultate imediate nu lasă loc pentru nicio transformare serioasă. Dezamăgirea e reciprocă și se instalează rapid.

Ce nu se evaluează suficient

Compatibilitatea culturală rămâne cel mai subevaluat factor în recrutarea executivă. Un lider format în corporații cu procese riguroase și structuri clare poate performa excelent în acel mediu și poate eșua complet într-o companie antreprenorială unde deciziile se iau în conversații informale și direcția se schimbă de la un trimestru la altul. Și viceversa: un manager obișnuit cu autonomie totală poate bloca o organizație cu guvernanță complexă.

La fel de insuficient evaluată e capacitatea de a construi relații interne. Există profesioniști cu rezultate remarcabile care nu reușesc să mobilizeze organizația în jurul unei direcții comune, să creeze alianțe cu stakeholderii-cheie sau să câștige încrederea echipei în primele luni. În pozițiile executive, aceste competențe nu sunt complementare față de cele tehnice, ci sunt la fel de importante.

Iar în ultimii ani, adaptabilitatea a devenit mai relevantă decât experiența în sine. Companiile trec prin transformări accelerate. Liderii care au performat excelent în medii stabile se pot bloca în organizații aflate în schimbare profundă. Experiența relevantă rămâne importantă, dar nu mai e suficientă.

Costul real, dincolo de ceea ce apare în balanță

Când o recrutare de leadership eșuează, costul este rareori reprezentat doar de onorariul de recrutare sau de pachetul salarial al persoanei respective. Există costuri directe și costuri indirecte.

Costurile directe sunt ușor de identificat: procesul de recrutare, timpul investit de management, perioada de integrare, pachetul salarial și eventualele compensații de încetare a colaborării.

Costurile indirecte sunt însă mult mai importante. Proiecte întârziate sau abandonate. Decizii amânate luni de zile. Oameni valoroși care pleacă din organizație, frustrați de instabilitate sau de lipsa de direcție. Clienți sau parteneri care își pierd încrederea. O perioadă prelungită de vid în care organizația funcționează în așteptare, fără să avanseze.

Pentru o companie în creștere, pierderea unui an dintr-o recrutare nereușită poate însemna oportunități care nu mai pot fi recuperate. Un concurent care ocupă un segment de piață. O fereastră de finanțare ratată. Un moment de transformare organizațională care nu mai poate fi reluat cu același entuziasm.

Lecția în urma unei experiențe nefericite

Companiile care au trecut prin astfel de situații tind să ajungă la una din două concluzii greșite: fie că trebuie să fie mai prudente și să recruteze mai lent, fie că trebuie să fie mai selective și să caute profiluri mai înalte.

Lecția corectă este alta: potrivirea contextului contează la fel de mult ca și competența. Un candidat de excepție în contextul greșit produce mai mult rău decât un candidat mediu bine aliniat la realitatea organizației. Și că procesul de recrutare executivă nu se termină la semnarea contractului, ci atunci când noul lider a devenit funcțional în sistem, cu toate fricțiunile identificate și adresate.

Ce schimbă cu adevărat ecuația

Nu există recrutări fără risc. Leadershipul implică prin natura lui un grad de incertitudine pe care nicio evaluare nu îl poate elimina complet. Există însă câteva lucruri care reduc semnificativ probabilitatea unui eșec.

Primul e claritatea mandatului real: nu a fișei de post, ci a contextului în care acel lider va trebui să acționeze: ce e deja construit și ce trebuie construit de la zero, unde are autoritate reală și unde nu, care sunt așteptările concrete pentru primele șase, nouă, doisprezece luni. Ambiguitatea la acest nivel costă scump ulterior.

Al doilea e evaluarea dincolo de experiență. Compatibilitatea culturală, stilul de lucru, capacitatea de influențare, toleranța la ambiguitate – toate acestea trebuie analizate cu aceeași rigurozitate cu care se analizează istoricul de rezultate. Instrumentele validate de evaluare a personalității și a stilului de leadership reduc semnificativ dependența de impresiile subiective din interviuri.

Al treilea, și poate cel mai ignorat, e onboardingul tratat ca etapă strategică. Companiile investesc luni în selecție și câteva zile în integrare. Raportul e inversat față de ce ar trebui. Primele 90 de zile cu obiective clare, feedback explicit și un mecanism de corecție timpurie pot face diferența dintre un lider care prinde rădăcini și unul care pleacă înainte să fi apucat să producă ceva.

Dincolo de recrutare

Într-o perioadă în care schimbarea a devenit o constantă, capacitatea unei organizații de a atrage și integra lideri performanți reprezintă un avantaj competitiv major.

Companiile care privesc recrutarea ca pe un simplu proces de selecție riscă să descopere prea târziu că alegerea candidatului potrivit este doar primul pas. Adevărata provocare este crearea condițiilor în care acel lider să poată avea succes.

Iar diferența dintre cele două perspective poate însemna câteva luni de progres accelerat sau un an întreg pierdut încercând să repari o recrutare care nu a funcționat.    

Alexandra Ene este Managing Partner & Senior Consultant, PFP Advisory