A dat 20 de milioane de euro pe un teren de lângă București unde a vrut să ridice un oraș. Acum regretă fiecare cent

La începutul anilor ’90, la patru ani după ce a absolvit Institutul de Științe Economice din Cluj, Lorand Szarvadi a fondat Domo, unul dintre cei mai cunoscuți electroretaileri din România. În 2007, împreună cu ceilalți acționari ai Domo, familia Hegedus și fondul RAEF, a vândut pachetul majoritar de acțiuni către fondul de investiții Trans Balkan Investment (fostul Equest Investments Balkans), pentru suma de 62,5 milioane euro.Szarvadi a mai rămas în companie până în primăvara lui 2014. După vânzarea Domo, Lorand Szarvadi a cumpărat hotelul Best Western din Balvanyos (pentru 2 milioane de euro), iar în 2009 a investit pentru a achiziționa un teren de 100 de hectare în Chitila (pentru care a plătit 20 milioane de euro) și a dezvoltat rețeaua de magazine de jucării Toyplex, care a ajuns la sfârșitul lui 2013 la 19 unități.

Iată discursul lui Lorand Szarvadi de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existență a revistei Business Magazin:

“2009 a fost unul dintre cei mai intenși ani, când entuziasmul de odinioară era încă intact. Mai aveam încă 25% din Domo și așteptări mari de la alte proiecte pe care abia le începusem după vânzarea pachetului majoritar, câteva proiecte imobiliare sau brandul Toyplex, pe care tocmai îl lansam. 2009 era încă o perioadă bună pentru electroretailul clasic, probabil ultimul. Eu vândusem pachetul majoritar din 2007, iar noul acționar majoritar nu a înțeles că rezervele financiare ale anilor precedenți trebuie păstrate în companie pentru a avea un backup pentru vremuri grele, dar și a păstra puterea de negociere cu furnizorii. În retail este foarte important să ai rezerve financiare. Planul lor a fost însă altul: din 2008 ei au insistat foarte mult să extindă rețeaua și au pus la bătaie toți banii cash din companie. 2009 a fost ultimul an de profit al Domo și ultimul an bun în general al companiei. În a doua parte a lui 2009, am început să fiu conștient de criză – o criză despre care nici nu știm cât de lungă o să fie, că încă nu s-a terminat, iar din 2010 am început să le spun acționarilor majoritari că nu fac bine ce fac cu strategia companiei.

Am mai stat în companie cinci ani după vânzarea pachetului majoritar. Până în 2012 am fost director general, ulterior m-am ocupat de divizia online, până în mai 2014. Nu-mi pare rău că am luat decizia să mă rup de Domo, deoarece în ultimii cinci ani acolo am făcut treabă de pompier, încercând să contracarăm criza și să găsim soluții rapide de contracarare, nu mai era nevoie de muncă de creație sau de viziune, ca înainte de 2009. Perioada cea mai frumoasă a Domo a fost în anii 2000, cu consolidarea, formarea rețelei și rebrandingul.

Când mă gândesc la 2009, îmi pare rău că nu am fost destul de ferm cu strigătul de alarmă către acționarul majoritar. Într-un domeniu care se mișcă atât de rapid, deciziile trebuie să fie rapide și ferme, fără aprobări, fără ședințe interminabile, fără decizii strategice luate de oameni care nu cunosc industria sau nu știu piața locală. Nu vreau să se înțeleagă greșit, dar Domo este  copilul meu, care mi-e drag, orice s-ar întâmpla, și țin pumnii noilor acționari și noului management să reușească în strategia lor. Îmi pare însă rău pentru că, după 20 de ani de experiență, știu exact care ar fi strategia de urmat în acest moment și e greu să accept că Domo se îndepărtează din ce în ce mai mult de aceasta.

Pe de altă parte, după aproape 20 de ani de electroretail, e frumos să faci și altceva. Nu îmi pare rău că am vândut Domo. Am vândut la un preț foarte bun , dar banii i-am investit in proiecte care azi valorează cam o treime din costul lor de atunci. Optimismul după o tranzacție reușită este enorm, simți că poți oricând să cucerești lumea. Credeam că voi da lovitura și în imobiliare, și în alte categorii de retail.