Vremuri noi, reguli noi. Cum conduc femeile din România afacerile de astăzi? (II)

Leadershipul se schimbă. Nu doar pentru că tehnologia rescrie industrii, pentru că piețele devin mai volatile sau pentru că viteza de reacție a devenit esențială, ci pentru că se schimbă însăși ideea de a construi. Astăzi, tot mai multe femei aflate în poziții de top nu mai vorbesc despre creștere cu orice preț, control total și „liderul care trebuie să știe tot”. Cum arată noul lor set de reguli?

„La început mă construiam pe mine. Acum construiesc oameni, caractere, relații de încredere”, spune Carmen Petcu, directorul general al De’Longhi Group România. Este o tranziție pe care o regăsim în aproape toate răspunsurile acordate pentru noua ediție a anuarului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, pe care îl vom lansa în curând. Leadershipul nu mai este despre performanța individuală a liderului, ci despre capacitatea lui de a construi în jurul său. Aceeași idee apare și în banking, într-un context marcat de transformare accelerată: „Cred că adaptabilitatea și dorința de a învăța constant sunt mai importante decât orice set de reguli predefinite”, spune Mihaela Bîtu, CEO al ING Bank România. Pentru antreprenori, schimbarea vine din maturizarea businessului: „La început am construit un brand. Astăzi construiesc un sistem de creștere”, spune Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm. Iar această mutare – de la intuiție la structură, de la prezența fondatorului la organizații scalabile – este una dintre cele mai vizibile transformări ale ultimilor ani. În paralel, dispare și una dintre cele mai vechi convingeri din business: că liderul trebuie să știe tot. „Astăzi știu că a pune întrebările potrivite are mai multă valoare decât să ai toate răspunsurile”, spune Maria Rousseva, CEO al BRD Groupe Société Générale. Iar această idee revine constant: rolul liderului nu mai este să controleze, ci să creeze context. Poate cea mai clară schimbare este însă legată de ideea de creștere. „Nu mai cred în creștere cu orice preț”, spune Alina Donici, fondatoarea Artesana. În locul expansiunii accelerate apare un nou tip de disciplină: construcția sănătoasă, coerentă, sustenabilă. În marketing și comunicare, transformarea este la fel de radicală: „Nu mai construim structuri operaționale. Construim o nouă arhitectură de business”, spune Dana Bulat, fondatoarea United Media Services. Iar în energie, schimbarea se traduce într-o redefinire completă a modelului de business: „Nu mai livrăm doar energie. Livrăm relații, soluții și responsabilitate”, spune Claudia Griech, CEO al E.ON Energie România. În cadrul celei mai recente ediții a catalogului 100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, femeile-lider din România vorbesc despre cum se schimbă leadershipul într-o lume în care vechile reguli nu mai funcționează. Pentru două întrebări simple, am primit răspunsuri care conturează un nou model de a conduce.

Vă prezentăm răspunsurile a 25 de femei din businessul românesc pentru două întrebări:

1.Œ Ce construiești acum diferit față de început?

2. Ce regulă veche din business nu mai funcționează pentru tine?

Dincolo de industrii și stiluri personale, răspunsurile lor conturează aceeași schimbare de paradigmă: de la control la încredere, de la efort demonstrativ la inteligență strategică, de la liderul care centralizează tot la organizații care funcționează autonom.

Anca Bidian

Chief Executive Officer, Kiwi Finance

1.Œ La 22 de ani de când am început, a apărut o nouă generație și cea mai mare provocare este integrarea sau ștafeta între generații atât pentru clienți, cât și pentru colegi. Această provocare cred că este perpetuă în istoria omenirii și nu există o rețetă pe care să o aplicăm, pentru că la fiecare joncțiune de generații ipotezele sunt total schimbate. Totul se reduce la o mobilitate crescută și dinamica schimbării, cred că asta e ce putem face în această tranziție de generații, apoi va fi doar o ștafetă.

2. Formalismul și limbajul politic al relațiilor de business au cam dispărut și cred că e bine că este așa, cu condiția să rămână bunul simț, responsabilitatea și corectitudinea în orice relație de business.

Tereza Tranakas

fondator și CEO, OXYGEN

1.Œ Acum suntem într-o etapă matură, în care construim un grup de comunicare integrat și nu doar o agenție, ne extindem mai departe de granițele țării și integrăm tehnologia în toate ariile businessului.

2. Nu mai funcționează planificarea pe termen lung. Viziunea pe termen lung rămâne, însă este necesar să rămânem mult mai agili și mai flexibili pentru a ne adapta la condițiile pieței mereu în mișcare.

Laura Dascălu

director Executiv, Porsche Inter Auto Romania

1.Œ În ultimii trei ani am trecut de la o abordare operațională fragmentată, la o strategie construită pe management de portofoliu de mărci, fiecare cu o poziționare clară și coerentă, în București și zonele limitrofe, mai ales ținând cont de faptul că Porsche Inter Auto are cel mai mare portofoliu de mărci dintre retailerii care comercializează mărci ale Grupului Volkswagen. Astăzi nu mai construim doar volume sau cote de piață, ci arhitectură de brand, experiență și relevanță. Next gen pentru mine înseamnă coerență strategică, identitate clară și execuție unitară – astfel încât fiecare interacțiune cu clientul să consolideze încrederea și reputația atât pentru mărcile din portofoliul nostru, cât și pentru noi, ca retailer.

2. Modelul „fiecare pentru el” nu mai este sustenabil într-un ecosistem competitiv și digitalizat. Nu mai este suficient ca un singur leader sau, ca să fac un joc de cuvinte, un singur dealer să obțină rezultate excepționale ca toată organizația să prospere; performanța reală este cea de sistem.

La nivel de companie, ne aflăm într-o tranziție culturală profundă: de la competiție internă la colaborare strategică. Obiectivul meu este să consolidăm sinergia #onePIA — o organizație în care informația circulă fluid, bunele practici se comunică și se multiplică, iar succesul este colectiv.Leadershipul viitorului nu este despre control, ci despre aliniere și coeziune naturală, dată de faptul că urmărim cu toții același scop și aceeași viziune.

Adelina Badea

CEO, Mobexpert

1. Primii ani au fost despre dezvoltare accelerată: deschideri de magazine, suprafețe mari, acoperire geografică. Era etapa firească de consolidare a prezenței și a capacității de producție. Astăzi, focusul este diferit. Construim modele replicabile, formate adaptate fiecărei piețe locale și sisteme operaționale mai agile. Nu mai vorbim doar despre creștere, ci despre calitatea creșterii. Investim strategic în, formate complementare de magazin, hipermagazine, concept store, outlet, fiecare cu un rol clar în ecosistem. Optimizarea și automatizarea lanțului logistic. Digitalizarea proceselor interne, pentru decizii mai rapide și mai bine fundamentate. Experiența din magazin, ca diferențiator real într-o piață tot mai competitivă. Diferența majoră este perspectiva. Nu urmărim doar extinderea, ci eficiența și sustenabilitatea operațională. Am trecut de la faza de expansiune la faza de maturitate strategică. Iar această etapă este, poate, cea mai importantă pentru viitorul nostru.

2. Regula că „dacă ai un produs bun, piața te va recompensa automat”. Astăzi, această logică nu mai este suficientă. Calitatea produsului este un standard, nu un avantaj competitiv. Diferența reală se face în execuție și în consistență. În prezent câștigă organizațiile care oferă: predictibilitate, coerență, transparență, livrare impecabilă, de fiecare dată. Clientul nu mai cumpără doar calitate. Cumpără încredere. Iar încrederea se construiește prin disciplină operațională zilnică – prin respectarea promisiunii, în fiecare etapă a interacțiunii, de la prima vizită în magazin până la montajul final. În retailul modern, disciplina este avantaj competitiv.

Elena Gheorghe

Country Manager, PayUGPO

Œ1. Dacă la început construcția sau abordarea proiectelor erau cu focus 100% pe piața locală, în prezent transcend granițele țării. Am trecut de la modelul local la cel regional, asta înseamnă că gândesc inițiativele într-un cadru mai amplu, în care urmăresc sinergii, scalabilitate și relevanță pe mai multe piețe.

2. Cu siguranță tradiționala normă „Planul pe 3-5 ani este sfânt și trebuie urmat cu strictețe” și-a pierdut relevanța.  În fintech și în piețele emergente, un plan rigid pe 5 ani este mai degrabă o ancoră care te trage în jos decât o hartă. Regula după care mă ghidez acum este „direcție clară, execuție fluidă“. Am înlocuit predictibilitatea forțată cu adaptabilitatea radicală. Succesul nu mai vine din respectarea planului inițial, ci din capacitatea organizației de a pivota fără a-și pierde busola morală sau obiectivele de business.

Andreea Mocofan

Country Director, Johnson & Johnson România

1.Œ Având deja o experiență de peste 10 ani în industria farmaceutică, astăzi construiesc totul cu un sentiment mult mai profund de responsabilitate față de pacienții români, mulți aflați în situații grave. Conform statisticilor, 46.738 de persoane din România și-au pierdut viața în 2024 din cauza cancerului, ceea ce arată cât de urgentă și gravă este situația din țara noastră. La începutul carierei, mă concentram mai ales să fac performanță și să implementez totul ca la carte. Astăzi, alături de echipa mea, depun toate eforturile ca să construiesc ceva mult mai semnificativ: un sistem care reduce timpul de așteptare pentru diagnosticare, care crește accesul pacienților la terapii inovatoare și care oferă familiilor mai mult timp împreună. Alături de echipa mea, lucrez pentru a îmbunătăți diagnosticarea prin creșterea gradului de conștientizare asupra bolilor și pentru a scurta perioada dintre diagnostic și accesul la cele mai recente descoperiri științifice — mai ales în cazurile de cancer, unde accesul rapid poate schimba totul. Munca noastră este motivată de răspunsul foarte clar la întrebarea “de ce facem ceea ce facem”: pentru că sănătatea schimbă totul. Când oamenii înțeleg această misiune, colaborarea devine mai puternică și impactul devine vizibil.

2. La nivel macro, credința că „inovația va ajunge în mod firesc la pacienți” nu mai funcționează — mai ales într-o țară unde cancerul răpune zeci de mii de vieți în fiecare an. Fără campanii de conștientizare, fără screening organizat, fără trasee clare pentru pacienți și fără acțiune coordonată între autorități, medici și industrie, chiar și cea mai revoluționară terapie poate rămâne inaccesibilă. Noua regulă e simplă: inovația contează doar dacă ajunge la pacient la timp. Pentru mine și echipele mele, principiul de coaching pe care îl aplic este “ce te-a adus aici nu te va duce mai departe”, cu alte cuvinte, pentru a reuși să creștem pe termen lung, trebuie să dezvoltăm noi abilități și să explorăm noi moduri de lucru. Mai mult, trebuie să rămânem curioși și să învățăm tot timpul.

Irina Măndoiu

CEO, Policolor – Orgachim

1.Œ La început eram concentrată pe performanță operațională: creștere de volume, eficiență, consolidarea poziției în piață. Construiam procese solide capabile să livreze constant într-un mediu competitiv și impredictibil. Focusul în perioada următoare este pe integrarea regională, pe digitalizare, pe accelerarea inovației și pe asumarea unui angajament real față de sustenabilitate. Rolul meu nu mai este doar să optimizez ceea ce există, ci să pregătesc organizația pentru un model industrial actual, mai agil și mai responsabil. Diferența este că acum construiesc cu un orizont mult mai lung și cu o miză mai complexă: nu doar rezultate financiare, ci reziliență, cultură organizațională și relevanță pentru următorul deceniu.

2. Regula că optimizarea costurilor este principalul motor de competitivitate. În industria noastră, presiunea pe cost este permanentă. Într-un context volatil, câștigă cei care investesc înainte să fie obligați de piață sau de reglementări. A rămâne relevant înseamnă să anticipezi, nu să reacționezi.

Ioana Cristodoru

fondatoare, Vanilla Days

1.Œ La început am construit un atelier. Astăzi construim un sistem. În primii ani eram concentrată pe creație și pe supraviețuire. Totul era manual: comenzile, facturile, bonurile de producție, relația cu clientele, gestionarea stocurilor. Eram implicată în fiecare detaliu operațional, iar focusul era pe vânzarea imediată, pentru că asta susținea cash-flowul. Astăzi construim diferit. Construim procese, nu doar produse. Am optimizat fluxurile interne, am implementat automatizări, am integrat platforme digitale și am creat un sistem care ne permite să creștem sănătos, fără să sacrificăm controlul sau calitatea. Ne-am mutat de la reacție la strategie, de la muncă manuală la infrastructură scalabilă, dar și de la meșteșug la un model de business pregătit pentru expansiune. Dacă la început validarea era locală, acum gândim fiecare decizie în context internațional. Structura este construită astfel încât, atunci când accelerăm pe piețe externe, să nu ne blocheze procesele interne. În paralel, cea mai mare diferență este la nivel de leadership. Am trecut de la decizii emoționale, luate sub presiunea momentului, la decizii asumate pe termen lung, gestionate cu luciditate. Am construit o echipă, o cultură și un cadru care susține performanța.

2. Regula că trebuie să crești rapid și să scalezi agresiv pentru a cuceri piața nu mai funcționează pentru mine. La început credeam că viteza este un avantaj competitiv. În timp am înțeles că, fără infrastructură și procese solide, creșterea rapidă poate deveni un risc, nu un avantaj. Dacă nu ai sistemele pregătite, volumul mare de comenzi nu te ajută, ci te copleșește. Astăzi aleg creșterea sănătoasă, nu creșterea accelerată cu orice preț. Construim infrastructura înainte de expansiune, optimizăm procesele și consolidăm fundația, pentru că atunci când scalarea vine, să fie sustenabilă. O altă regulă care nu mai funcționează pentru noi este ideea că prețul câștigă piața. Competiția exclusiv pe preț poate genera volum pe termen scurt, dar nu construiește branduri durabile, mai ales într-un context de producție locală. Am ales poziționarea premium, pentru că producem în România și nu facem compromis la calitate. Pe termen lung, valoarea, experiența și identitatea sunt cele care construiesc loialitate, nu prețul. Creșterea nu înseamnă viteză. Înseamnă rezistență.

Florina Moisei

Country Manager, Revolut

1.Œ Echipe și procese. Revolut este o companie totală diferită de experiențele anterioare. Ritmul de scalare și de dezvoltare a produselor este cu totul altul.

2. Percepția că este de ajuns ca banca să existe, clienții vor veni oricum spre ea. Azi lucrurile stau complet diferit. Banca trebuie sa fie acolo unde este clientul, pe telefonul mobil – digital, instant si fără fricțiune. Și nu este doar o extensie a unor canale clasice de interacțiune și vânzare. Este o experiență digitală gândită integrat, imaginată pentru un client exigent, care știe că o bancă digitală trebuie să fie locul unde își rezolvă toate problemele legate de bani. De la cont curent la conturile comune cu partenerul până la programe de loializare care să-i recompenseze fidelitatea. În deplină siguranță și transparență pentru banii și datele sale. Cred că aceasta este principala reconfigurare de paradigmă adusă de fintech.

Vitaliia Vlasiuk

Country Manager, Kormotech România

1.Œ Acum ne concentrăm mult mai mult pe preferințele consumatorilor și ale retailerilor de pe piața românească, adaptând strategiile în funcție de specificul fiecărui canal de vânzare. În același timp, compania a dezvoltat un brand nou, Delickcious, construit de la început exact pe baza nevoilor și preferințelor piețelor de export. Cel mai important însă este că ne construim expertiză în echipă, astfel încât să putem monitoriza piața și nevoile retailerilor în timp real și să ne adaptăm rapid și constructiv. Această abordare ne permite să luăm decizii informate și să creștem sustenabil, în acord cu cerințele pieței

2. O regulă veche din business care nu mai funcționează pentru mine este construirea strategiei pornind exclusiv de la nevoile companiei. Astăzi, strategia trebuie să pornească de la piață și de la cumpărător — de la ceea ce există deja ca cerere reală. Nu mai vorbim despre demand push, ci despre capacitatea de a înțelege și de a te adapta rapid la cererea care există deja în piață. Seamănă, într-un fel, cu procesul de evoluție descris de Darwin: businessurile care nu se adaptează mediului în care operează își reduc semnificativ șansele de succes. Avantajul competitiv nu mai vine din cât de mult împingi un produs, ci din cât de bine reușești să citești contextul și să răspunzi relevant nevoilor reale ale clienților.

Beatrice Dumitrașcu

CEO Residential Division, One United Properties

1.Œ Toți anii de experiență m-au învățat să am o structură clară de funcționare, să ies din tiparul rezolvării lucrurilor „din mers”, pentru că totul era o „urgență”. Mi-am stabilit standarde clare, procese care nu depind de un singur om, mi-am format o echipă de tineri profesioniști cu care pot da acestei structuri continuitate și eficiență. Acum, îmi pasă mai mult de consistență decât de viteză, pentru că am văzut cât de repede se pierde calitatea atunci când crești fără o bază solidă.

2. Nu mi-a plăcut niciodată această idee că „se rezolvă pe parcurs” și că oamenii nu observă. Dimpotrivă. Oamenii observă și, în ziua de azi, poate mai mult ca oricând. Nu m-am ghidat niciodată după această idee, indiferent de compania pentru care am lucrat. În real estate, lucrurile sunt și mai clare: dacă azi amânăm o decizie bună, peste doi ani se vede în experiența de locuire și în calitatea produsului. De asemenea, nu cred nici în regula că „marketingul și PR-ul repară produsul”. Cred cu tărie că un produs bun, de calitate, care nu acceptă compromisuri face procesul de comunicare mai eficient, nu invers.

Dr. Oana Talpoș

vicepreședinte, Cosmo pharm

1.Œ Next genul Cosmo Pharm înseamnă evoluție pe o fundație solidă. După peste 32 de ani de experiență, transformăm compania prin investiții accelerate în digitalizare, tehnologie și modernizarea proceselor, dar și printr-o înțelegere mai profundă a nevoilor reale ale pieței. În industria sănătății, inovația nu este suficientă fără încredere – iar pentru noi fiecare client reprezintă o relație pe termen lung, construită cu responsabilitate.

2. O regulă veche din business spune că un produs bun se vinde singur. Realitatea de astăzi este mai complexă. Calitatea rămâne fundamentul pe care Cosmo Pharm și-a construit reputația în peste trei decenii de activitate – o valoare pe care am moștenit-o de la părinții mei și pe care o duc mai departe. Dar în economia actuală, succesul nu mai vine doar din produs, ci din capacitatea companiei de a construi relații autentice, de a comunica transparent și de a se adapta rapid la schimbările pieței. Companiile care reușesc să evolueze constant sunt cele care câștigă încrederea pe termen lung.

Oana Iliescu

Managing Director, Cushman & Wakefield Echinox

Œ1. La început am construit un departament (de retail) de la zero, într-o piață aflată în formare. A fost o etapă de pionierat, orientată intens spre execuție. Astăzi construim sinergie între liniile de business – leasing, investiții, evaluări, research, project & asset management – astfel încât fiecare să contribuie la o abordare integrată, care generează plusvaloare pentru clienții noștri. Accentul se mută de la tranzacția individuală la decizii strategice, susținute de date și expertiză multidisciplinară.

2. Ideea că viteza și creșterea rapidă sunt suficiente pentru a construi un business solid. Într-o industrie ciclică, stabilitatea echipei, disciplina deciziilor și coerența pe termen lung cântăresc mai mult decât expansiunea accelerată. Reziliența și reputația sunt avantaje competitive reale, mai ales în perioade de volatilitate.