Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Indicatorometrie

CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

Pentru asta, oameni deștepți și organizați din cele mai vechi timpuri au inventat și dezvoltat o mulțime de sisteme, concepte și teorii, printre metode găsindu-se și ceea ce se cheamă azi balanced score card (BSC) – un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performanței pe care o poate atinge organizația. Dacă ar fi să forțez o comparație mai plastică, aș face legătura cu tabloul de bord al unei mașini: ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometrul etc. Toate la un loc îți spun cum funcționează ansamblul și, de asemenea, îți dau și o idee a limitelor în care trebuie să se încadreze parametrii măsurați.
De obicei indicatorii macro se cascadează în jos spre departamentele operaționale sau funcționale cărora li se adresează, măsura performanței lor compunându-se apoi în măsura performanței generale.

Se întâmplă destul de des ca în marile corporații să fie concurs între departamente (mai ales între șefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor și, evident, premiilor/promovărilor.

Sunt momente în care orice training de team building, team working sau orice altceva legat de echipă devine demagogie în fața celor care se luptă pe viață și pe moarte pentru dreptatea și reclama personală.

Targeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performanță se pictează în verde și nu mai au legătură cu realitatea, iar organizația se îndreaptă vertiginos spre colaps.

În urmă cu ceva ani am trăit revizuirea BSC-ului care măsura performanța organizației în care activam. În cadrul acestei acțiuni s-au regândit indicatorii care măsurau performanța obținută în diferite activități și evident s-au recalculat sau stabilit noi ținte pentru performanța ce se dorea a fi atinsă, iar acolo unde indicatorii de performanță șchiopătau, trebuia să apară analize de cauză și nelipsitele planuri de acțiune pentru îmbunătățirea situației.

Ca orice activitate gândită la nivel de corporație s-a făcut comunicarea a ceea ce se dorește, precum și etapele de implementare, una dintre acestea fiind constituirea „tabloului de bord“ local – adică nimic mai mult decât definirea activităților ce se doresc măsurate, precum și stabilirea indicatorilor ce vor măsura aceste activități pe plan local, astfel încât să poată fi atinși indicatorii de corporație.

Unul din lupii tineri ai firmei, ambițios și dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis să câștige această luptă.
La prima strigare BSC-ul lui a câștigat cam 56 de indicatori. Apoi, pentru că nu păreau suficienți, a reușit să le crească numărul la 79… și tot așa până când s-a ajuns la aproximativ 250 de indicatori.

Evident că dacă aveam indicatorii, trebuia să îi și analizăm, să îi dezbatem, să le urmărim trendul și așa mai departe. Nu în ultimul rând indicatorii aflați în zona roșie a performanței trebuia aduși pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuia îmbunătățiți astfel încât verdele să fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.

La un simplu calcul aritmetic, dacă am fi alocat un minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de ședință.
Ei bine, ședinta de KPI (key performance indicator, indicatori de performanță) dura cam între 2 și 4 ore, atât că se discutau maximum 15 indicatori, și ăia cu strigături! Îmbunătățirea indicatorului unui departament însemna deteriorarea unui indicator sau a unui set de indicatori din alt departament, și atunci ține-te de scuze și acuze și alte asemenea.