Noul cuvânt din agenda liderilor de business - „Uman”

În lumea dinamică a mediului de business și a pieței muncii, rolul liderilor nu mai este doar despre atingerea obiectivelor financiare și menținerea competitivității pe piață. Astfel că, în fața unui peisaj profesional în continuă schimbare și a evoluției tehnologice, liderii de business au început să îmbrățișeze umanitatea în gestionarea echipei lor.

„Liderii de azi sunt mai conștienți de impactul pe care îl au în viața colegilor lor și se preocupă de colegii lor. Ce se poate observa este această implicare a liderilor care depun efort, fie iau măsuri, așa cum se pricep ei mai bine, astfel încât să nu ajungă echipele sau orice angajat (n.red. la burnout) și să remedieze sau să susțină cât mai bine astfel de cazuri. Deci liderii noștri de fapt sunt mult mai preocupați, real preocupați de binele angajaților lor.

Deci liderii sunt sau au devenit mai umani în pofida faptului că avem foarte multă tehnologie de care ne ajutăm. Eu cred că este un beneficiu că tehnologia ne eliberează, dar ce facem cu timpul acesta în plus este alegerea fiecăruia. Dacă acest timp îl aloc colegului cu care lucrez, liderului în care am încredere, cu care sunt umăr la umăr ca să duc la bun sfârșit obiectivele pe care le-am propus, cu siguranță ieșim mai câștigați”, a spus Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant, Performanceway, în cadrul conferinței ZF HR Trends 2024 „Viitorul resurselor umane, sub presiunea transformărilor“, care a avut loc la finalul lunii martie.

Ea a explicat că atât liderii cât și angajații acestora ar trebui să țină cont de trei mari piloni ai unei vieți personale și profesionale sănătoase: relația cu noi, relația cu munca noastră și relațiile cu ceilalți. „Eu plec de la premisa, după care lucrez în procesele de coaching individual și în organizații în procese transformaționale: un scăunel cu trei picioare, iar fiecare dintre cele trei picioare sunt pilonii care ne țin în viață și anume relația cu noi, relația cu munca noastră și relațiile cu ceilalți. Dacă nu îngrijim aceste relații și ne așteptăm totuși ca rezultatele noastre să fie foarte bune și să facem performanță, ne mințim pe noi. Plecând de la această poveste lucrăm în companii și lucrez și însoțesc companii în procesul de transformare organizațională, unde liderii sunt cei care încep să acționeze în acest sens, îngrijindu-se și de ei și de relația pe care o cu munca lor, dar în primul rând punând angajații pe primul loc.”

De altfel, Mihaela Feodorof consideră că timpul este un factor important pe care un lider trebuie să îl ofere angajaților lui. „Liderii trebuie să ofere timp. Spre exemplu, acum câteva zile am avut patru sesiuni de coaching individuale, iar trei din cei patru beneficiari au intrat în sesiune «gâfâind» pentru că veneau dintr-o altă întâlnire și după ce încheiau sesiunea cu mine trebuia să intre într-o altă întâlnire. Erau «fugăriți» de agendele de întâlniri. Și au descoperit în discuția cu mine că era bine dacă aveau timp să comunice cu oamenii lor. Practic, avem nevoie de timp și să ascultăm, pentru că noi intrăm în întâlniri cu întrebări, căutăm diverse soluții la diferite probleme și provocări și nu oferi șansa oamenilor să ne împărtășească cu noi, nu ascultăm.”

Și Florentina Tomoiu, Expert Consultant Corporate Healthcare, Signal Iduna, consideră că o comunicare eficientă, în care se face schimb de idei și perspective și unde există un dialog constructiv este esențială în relația dintre lider și echipa pe care acesta o conduce. „Liderii trebuie să îi facă pe angajați să simtă că sunt valorizați. Comunicarea e esențială. Noi avem expertiză în aria asta de beneficii extrasalariale în forma unor asigurări private de sănătate. Și am observat că în zilele noastre lucrurile se întâmplă într-un mod copleșitor. Suntem copleșiți de informație, suntem copleșiți de ritmul în care evoluează totul, de toate valorile noi pe care ni le asumăm. Se schimbă destul de mult modul în care percepem provocările și de cele mai multe ori vrem să ne autoperfecționăm, să ne depășim și să ne impresionăm atât colegii, cât și superiorii, cât și tot ce înseamnă mediul privat și viața personală. Iar toate astea vin la pachet cu o presiune. Indiferent că o conștientizăm sau nu, ea există. Astfel, liderii, cu atât mai mult trebuie să fie un exemplu demn de urmat”, a explicat Tomoiu în cadrul evenimentului.

Ea a punctat că în ultimii ani nevoia și deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ, ceea ce este un semn că angajații au nevoie de o atenție sporită de la liderii lor. „Atât noi, Signal Iduna, cât și ceilalți parteneri din sală, cât și tot ce înseamnă divizia de HR a oricărei organizații încearcă să găsească alternative sub forma unor pachete de wellbeing. Să ne concentrăm în direcția aceasta. Oamenii cer aceste pachete de wellbeing, sunt deschiși să asculte despre ele. Acum ele se află pe buzele tuturor și le discutăm în orice întâlnire și în orice conferință. Nevoia și deschiderea pentru beneficii medicale extrasalariale a crescut semnificativ în ultimii ani, este un nivel în continuare în creștere, este o creștere accelerată, dar mai avem loc de dezvoltare în direcția asta. Există destul de multe companii care, din fericire, în ultima perioadă vin ele către noi să încerce să înțeleagă care sunt diferențele, care sunt alternativele și care sunt soluțiile.”

Generații diferite, o singură echipă. De asemenea, Dragoș Damian, CEO, Terapia – a SUN PHARMA Company, a spus în cadrul ZF HR Trends 2024 că, în prezent, un lider trebuie să știe să știe să gestioneze o colaborare echilibrată între diferitele generații care fac parte din aceeași echipă. „Dacă până acum 10 ani credeam că liderul e cel care duce compania pe locul 1 acum liderul e cel care e în stare să pună echilibru între generații”, a spus Dragoș Damian.

Opinia sa e împărtășită și de Misha Ioniță, head of HR, ING. Astfel, ea a spus că liderii trebuie să fie flexibili și să știe să echilibreze lucrurile în echipele care sunt compuse din oameni ce fac parte din diferite generații. „Ce vedem este că mediul de lucru se transformă în continuare, acum la birou avem mai multe generații împreună și manageri de generații diferite și trebuie să vedem cum facem noi cei din HR (human resources) și liderii noștri să gândim mediul de lucru astfel încât să oferim experiențe de lucru angajaților și să facem echilibru, asta cred că e o temă de prezent și de viitor.”

Lupa pe cauză. Pe de altă parte, Marius Ciurariu, director resurse umane, Provident Financial România, a punctat faptul că liderii trebuie să urmărească cauzele care duc la rezultatele slabe ale angajaților și să ia măsuri pentru a-i ajuta în activitatea lor de zi cu zi. „Liderii trebuie să se uite mai atent la care sunt comportamentele care sunt toxice, care sunt acele comportamente care sunt bune. Se pot uita mai mult la ce cauzează acele rezultate, acel stres, ce-l duce pe om într-un astfel de moment pentru că degeaba îi oferi masaj sau îl trimiți în team building dacă el nu are instrumentele necesare, pornind de la tehnologie pentru a își elibera din timp sau dacă tu, care l-ai trimis la un program de HR cu scopul de a-l motiva, îl tratezi la fel cum îl tratai ca și până atunci. Poate o întrebare pentru lideri ar fi: tu ai lucra pentru tine? Liderii trebuie să nu uite că sunt oameni și că lucrează cu oameni”, a spus Marius Ciurariu.

Sorin Roibu, managing partner și fondator al Arthur Hunt, consideră că pentru a putea face schimbări în bine, liderii trebuie să se hotărască mai întâi și să stabilească ce comportamente nu mai vor să practice în relația cu angajații lor. „Cred că coachingul bazat pe metode neurochange este mai profund decât yoga, mindfulness și programele de workshop-uri – care consider că sunt tratamente simptomatice. Nu vă așteptați ca aceste programe să dea rezultate peste noapte pentru că la nivel profund schimbarea se face în minimum o lună și jumătate, atât timp ne trebuie ca să putem să schimbăm ceva în mod real. Dar mai întâi trebuie să hotărâm ce nu mai trebuie să facem, asta trebuie să fie pe agenda liderilor în 2024. Iar în ceea ce privește timpul, cred că liderii ar trebui să își aloce lor timp, să gândească. Hai să ne oprim și să gândim ce putem face împreună cu echipa noastră de management să oprim stresul”, a spus Sorin Roibu.

Și amenajarea noilor spații de birouri are la bază, mai nou înțelegerea nevoilor psihosociale ale angajaților, a spus Horațiu Didea, managing partner, Workspace Studio. „Trebuie să existe în primul rând o înțelegere a nevoilor psihosociale ale angajaților. Niciodată o firmă care face construcții și distribuție de mobilier nu a trebuit să înțeleagă atât de bine ce se întâmplă de fapt cu angajații. Dar acum angajații care merg la birou vor să aibă o infrastructură plăcută, mai bună ca acasă, în care toate procesele de colaborare, de socializare, de transmitere a informațiilor să fie extrem de ușoare și extrem de plăcute. Și atunci jobul nostru este o dată pe partea de arhitectură și de design, să înțelegem toate aceste nevoi și să restructurăm – pentru că biroul s-a schimbat foarte mult, dar în al doilea rând e vorba de soluțiile de design, apoi planificarea în sine a spațiului s-a schimbat foarte mult pentru a susține noile moduri de a munci, noile procese care se întâmplă de fapt la birou, după care e vorba de soluții efective de produs – de la pereți mobili, pentru că acum toată lumea vrea flexibilitate, zonele se schimbă, companiile schimbă scopurile, oameni pleacă, oameni vin, se creează noi echipe. Deci de la pereți care se schimbă la soluții ergonomice, un design de mult mai înaltă calitate. Deci noi am constatat că piața s-a restrâns, dar pentru calitatea designului, calitatea ergonomiei, calitatea actului de arhitectură și de construcții, clar, cererea este mai mare, pentru că angajații, până la urmă, au nevoie de această calitate. Deci e vorba de calitate, ergonomie, design și soluții de produs noi care să se adapteze noilor procese de la muncă. Acum biroul este singurul loc unde poți să creezi un spațiu comunitar. De asemenea, e singurul loc unde echipele pot să colaboreze.”

Tehnologia, „bătută” de multitaskingul uman. Conceptul de „lider uman” merge „mână în mână” cu tehnologia, pentru că soluțiile și produsele IT&C eliberează timp angajaților și liderilor acestora și astfel ei pot interacționa mai mult și pot acorda mai multă atenția noilor procese „umane”, au mai concluzionat speakerii din cadrul conferinței ZF HR Trends din acest an. „Din practica recentă, pot spune că trebuie să începeți să interacționați cu inteligența artificială, să vedeți cum o puteți folosi. Pentru că ea nu va pleca, e aici să stea. Am început într-o companie care acum doi ani era în 20 de țări cu 1.800 de angajați, suntem acum în 47 de țări și avem 10.000 de  angajați. E o creștere semnificativă într-un termen foarte scurt, niciun proces nu va face față și ca să faci față unei organizații la magnitudinea asta va trebui să angajezi efectiv o armată în departamentul de talent, HR, indiferent de brandingul pe care îl poartă. Am aceeași echipă de 170 de oameni pe care o aveam și la 1.800 de angajați. Și au fost trei pași pe care i-am făcut ca să ajung acolo. N-am găsit la nivel de piață un sistem care să fie flexibil suficient pentru procesele noastre de angajare, managementul performanței, operațional, astfel că ne-am creat propriul sistem HR System pe care l-am lansat și public de scurtă vreme în Marea Britanie și Irlanda și va urma o lansare în toate piețele din Europa. După acest pas, care este primul în dezvoltarea infrastructurii, am mers către orchestrarea de procese. Nu am vrut să am colegi care să mute zilnic un tichet”, a spus Lucian Ivan, global head of talent, Revolut.

La rândul său, Elena Mega, HR transformation & automation director în cadrul UiPath, a explicat că un robot nu este echivalentul unei persoane, pentru că ne referim la robot ca fiind executant al unui proces, iar o persoană nu face o singură activitate. „Noile tehnologii care se dezvoltă, cum este AI (inteligența artificială) sau automatization schimbă modul în care se întâmplă lucrurile. Există o statistică a celor de la Gartner care arată că 50% dintre angajați vor fi sprijiniți de un asistent de tip robot până în 2028, un soi de automatizare care să îi ajute, fie că vorbim de un chat bot, fie că vorbim de un robot care generează rapoartele pentru noi. Iar în prezent deja una din patru companii folosește un fel de automatizare. Acolo unde nu mai e nevoie să stai să faci clickuri în sistemul sau să generezi rapoarte, începe să apară nevoia să poți să operezi seturi de date, să poți să intri pe teste grafice, să poți să generezi grafice, să faci acea analiză de date. Sau dacă există o concentrare bine definită și puternică pe creșterea și modificarea experienței angajaților. Ori acolo ne uităm la persoane dedicate, care regândesc experiența, care se uită care este experiența de user a fiecăruia din organizație, pe fiecare dintre procesele de aici pe care le avem”, a explicat Elena Mega.