Mihai Stănescu, senior management advisor, RoCoach: Schimbarea s-a făcut. Doar că nu s-a schimbat nimic

Companiile pot investi luni întregi și bugete considerabile într-un proiect de transformare organizațională, pentru ca, la câteva luni după lansare, să descopere că lucrurile funcționează aproape la fel. Bugetul a fost cheltuit, etapele implementării au fost bifate, angajații au fost informați, iar responsabilii confirmă că proiectul s-a încheiat. „Și totuși, de ce avem aceleași rezultate ca acum șase luni?”, se aude în ședința de board.

Există o diferență importantă între a decide o schimbare și a crea condițiile în care ea poate produce rezultate. Prima se poate rezolva într-o ședință de board. A doua presupune să înțelegi cum funcționează compania în realitate, dincolo de organigrame, proceduri și prezentări.

Start în proiectarea transformării

Să luăm exemplul unei companii care decide să reducă timpul de răspuns către clienți. Introduce un sistem informatic nou, stabilește termene mai scurte și indicatori de performanță. Trei luni mai târziu, sistemul este utilizat, rapoartele arată bine, însă clienții așteaptă aproape la fel de mult. De ce? Pentru că solicitările circulă între aceiași oameni, aprobările urmează același traseu, iar informațiile ajung în continuare prea târziu. Compania a schimbat instrumentele și a păstrat regulile care produceau întârzierile.

Aici apare una dintre cele mai frecvente greșeli ale proiectelor de transformare: presupunerea că, odată ce noul mod de lucru a fost definit, oamenii îl vor adopta conform planului. În realitate, fiecare schimbare intră într-un sistem de relații, obiceiuri, interese și reguli, unele oficiale, altele construite în ani de colaborare.

O decizie luată într-un departament poate modifica activitatea altor trei. O procedură introdusă pentru a crește controlul poate prelungi timpul de răspuns. Un indicator nou poate determina oamenii să își optimizeze propriile rezultate, chiar dacă performanța companiei rămâne neschimbată.

Aceste efecte sunt greu de anticipat integral dintr-o sală de ședințe. Companiile sunt sisteme complexe, în care rezultatul unei intervenții depinde și de felul în care oamenii reacționează unii la ceilalți. O soluție care funcționează într-o echipă poate produce rezultate diferite în alta, chiar dacă procedurile sunt identice.

De aceea, proiectarea unei transformări trebuie să înceapă cu înțelegerea modului în care se desfășoară efectiv munca. Oamenii care cunosc cel mai bine activitatea zilnică sunt adesea consultați după ce planul a fost finalizat. Or, tocmai ei știu unde se pierde timpul, ce reguli se contrazic, care aprobări sunt inutile și cine rezolvă problemele atunci când procedurile nu oferă un răspuns.

În orice companie există o rețea informală prin care circulă informații și soluții. Colegul pe care îl sună toată lumea când apare o problemă, persoana care știe cum se poate urgenta un task, echipele care colaborează direct, deși organigrama ar presupune un traseu mult mai lung. Aceste relații pot accelera schimbarea. Ignorarea lor poate face ca o transformare impecabil proiectată să se împotmolească în primele săptămâni.

Arhitectura contează

Gândiți-vă la aleile unui parc. Arhitecții stabilesc traseele, dar oamenii ajung să bată cărări prin iarbă, pe unde le este mai simplu să circule. Poți monta indicatoare suplimentare și poți insista ca traseele oficiale să fie respectate. Sau poți observa cărările și poți înțelege ce spun ele despre felul în care oamenii folosesc spațiul.

În companii, aceste cărări există deja. Sunt soluțiile improvizate, colaborările informale și regulile nescrise care fac posibilă activitatea zilnică. Unele sunt utile, altele produc riscuri sau deficiențe. Important este să le înțelegi înainte de a încerca să le modifici.

Mai există o problemă: dimensiunea schimbării. Multe organizații preferă programele ample, cu etape stabilite pentru următoarele 12 sau 18 luni. Ele oferă predictibilitate bugetară și un calendar ușor de urmărit. Dar cu cât intervenția este mai mare, cu atât devine mai costisitor să descoperi târziu că anumite presupuneri au fost greșite.

O abordare mai utilă este să începi cu modificări suficient de mici încât să poată fi testate și, la nevoie, oprite.

Testat, apoi implementat

În exemplul companiei care vrea să reducă timpul de răspuns, eliminarea unei aprobări pentru o categorie limitată de solicitări poate fi testată în două săptămâni. Se măsoară timpul câștigat, numărul erorilor și situațiile care necesită intervenții suplimentare. Dacă rezultatele sunt bune, practica poate fi extinsă. Dacă apar probleme, soluția este ajustată.

Fiecare astfel de încercare oferă informații despre felul în care funcționează compania. Uneori confirmă o ipoteză. Alteori arată că problema se află în altă parte. Ambele rezultate sunt utile, cu condiția ca organizația să le folosească pentru a decide ce face mai departe.

Asta presupune și o schimbare în felul în care măsurăm progresul. Numărul angajaților informați, procentul etapelor finalizate sau respectarea calendarului arată cum avansează proiectul. Pentru a înțelege efectul asupra companiei, trebuie urmărite și alte lucruri: cât durează o decizie, câte erori se repetă, cât timp pierde un client sau câte intervenții sunt necesare pentru rezolvarea unei probleme.

Schimbarea are nevoie de rezultate observabile în săptămâni, chiar și atunci când transformarea completă durează ani.

Greșeli costisitoare

Desigur, există proiecte care necesită investiții majore, sisteme tehnologice noi sau reorganizări ample. Dar și în aceste situații, o parte dintre ipotezele pe care se bazează transformarea poate fi verificată înainte ca întreaga organizație să fie obligată să lucreze după reguli noi.

În fond, una dintre cele mai costisitoare greșeli este să continui implementarea unui plan doar pentru că a fost aprobat, deși realitatea îți arată că anumite lucruri nu funcționează.

Există un obicei în companii de a considera schimbarea realizată atunci când proiectul a fost închis, bugetul a fost cheltuit, livrabilele au fost acceptate, iar echipa de proiect poate trece la următoarea provocare.

Adevăratul test vine însă după toate acestea. Ce fac oamenii diferit într-o zi obișnuită de marți? Ce decizii se iau mai repede? Ce probleme au încetat să se repete? Ce practici noi continuă să funcționeze fără intervenția echipei care a coordonat transformarea?

O companie se schimbă atunci când noul mod de lucru începe să producă rezultate și devine suficient de firesc încât să nu mai aibă nevoie de un proiect care să îl țină în viață. Până atunci, oricât de bine ar arăta raportul final, transformarea rămâne doar o promisiune aprobată.