Liderii de mâine se formează azi, iar vizionarii sunt la mare căutare

Anul ce abia a început aduce cu sine un nou test pentru lideri. În 2025, liderii sunt puși în fața unui nou test de rezistență: volatilitate economică, incertitudine geopolitică și echipe tot mai greu de motivat. Mai mult decât oricând, companiile au nevoie de lideri vizionari, capabili să anticipeze schimbările, să ia decizii strategice și să creeze medii de lucru stabile. Inteligența emoțională, claritatea și coerența sunt atuuri esențiale pentru liderii care vor face diferența.

Modelele de leadership sunt mereu primele care reacționează la factorii perturbatori. Ca să poți gestiona multitudinea necunoscutelor și variabilelor economice și politice, locale și globale, redevine semnificativă competența strategică, vizionară. Am lucrat în exces și pe termen îndelungat cu lideri operaționali, vrednici și eficienți, dar care s-au găsit depășiți de realități. Pandemie, războaie, medii de business excesiv politizate, sunt doar câteva dintre aspectele semnificative pe care liderii prea implicați în a executa fără timp și context favorabil reflexiei și anticipării nu le-au traversat lăudabil. Necesitatea construcțiilor mixte, diversificate în competențe în echipele de leadership, devine o necesitate și o urgență”, spune Mihaela Feodorof, executive coach și business consultant în cadrul companiei Performanceway. 

Unde mai găsim vizionarii și cum reacționează aceasta competență este un subiect prioritar pe agenda multor organizații, crede ea. „Acest exercițiu devine imperios. Liderul clarvăzător care își rafinează pârghiile de acțiune obținând eficiență prin claritate, coerență și consecvență este cel mai aproape de a fi profilul câștigător în 2025”, completează Feodorof. 

Stilul de leadership este unul ajustat de condițiile economice, un mix de competențe hard, dar mai ales soft, necesar traversării cu succes a perioadei actuale. Dificultățile întâmpinate de cei care conduc oameni și business vin din direcția profitabilității scăzute. „Organizațiile nu mai au resurse nelimitate sau suficiente, exercițiile sunt exigente, nu se permit erori mari și/sau repetate. S-a scurs vremea în care învățam preponderent din greșeli și încercări. Profilul de leadership necesar este unul axat pe eficiență de business, dar cu vigilență și în latura relațională. Ca să poți stoarce din resursele umane tot potențialul, ai nevoie să pui în exercițiu un pachet de competențe soft care țin de motivarea intrinsecă a fiecărui membru al echipei. În acest demers se impun o serie de demersuri care necesită timp și disponibilitate de a-ți înțelege coechipierii”, explică reprezentanta Performanceway.  

Cei care nu sunt real implicați în procese rămân pe lângă, companiile sunt din ce în ce mai atente la selecția colegilor și se eliberează de membrii fals implicați și clar, de cei neimplicați, completează ea. Aspectul care afectează major echipele în vremuri dificile ține de abordare și mentalitate. Competențele tehnice există, este primul criteriu pe care îl ai în vedere atunci când îți alcătuiești echipele, dar cum faci să funcționeze optim acestea ține de perspectiva liderului. „În experiența mea din ultimii ani, am observat creșterea unui factor care nu era atât de evident anterior, și anume rutina. Liderii cu experiență îndelungată devin plictisiți sau se consideră deja trecuți prin suficiente situații ca să mai rămână la fel de «atenți» la detalii. Un alt impediment este generat și de efectele pandemiei, ca mod de lucru remote sau hibrid. Se formează din ce în ce mai greu echipe, deseori se confundă grupul cu echipa, suma unor competențe tehnice nefiind suficientă pentru atingerea unor obiective comune. Managementul schimbării impune mai mult ca niciodată necesitatea schimbării de mentalitate și, înainte de asta, conștientizarea statusului”, este de părere Mihaela Feodorof. 

Starea de bine a angajaților este mereu o necesitate pentru că ea influențează direct eficiența oamenilor, de la gândire până la acțiuni și rezultate concrete. Unul dintre factorii care contribuie la stresul membrilor echipei este neclaritatea sau volatilitatea mediului de business și politic, care duce la impredictibilitate. „Pentru ca un om să fie eficient, el are nevoie de repere, pentru că acestea oferă siguranța sa și a familiei acestuia. Când se fac concedieri peste noapte, când deciziile de business sunt reactive și nu anticipate și proactive, sănătatea angajatului și a companiei sunt afectate și rezultatele au de suferit”, crede consultanta în leadership. 

Una dintre intervențiile necesare este o comunicare la timp, suficientă și eficientă, care să conțină date, termene, concretețe, nu generalități. Încrederea pe care o câștigi prin această transparență necesară este un factor motivator intrinsec puternic. Banii și beneficiile nu mai sunt atât de importante, dacă asupra angajatului planează permanent nesiguranța și îngrijorarea, consideră ea. 

Când vine vorba despre cele mai valoroase trei calități pe care trebuie să le aibă un lider român în 2025 pentru a ghida echipele și organizațiile printr-o perioadă dificilă, Mihaela Feodorof vorbește despre onestitate, corectitudine, claritate în minte, coerența în acțiuni. „Oamenii cer liderilor siguranță în relația cu ei, implicit cu organizația, și oferă la schimb o creștere a responsabilității și o disponibilitate mai mare la efort, chiar pe aceiași bani sau mai puțini, pentru că un nivelul de trai este oricum deja afectat de scumpirea vieții. Cred că din această experiență a lui 2025 o să avem conturat profilul liderului corect cu sine și cu ceilalți, angajat în demersuri și gândire care va produce rezultate măsurabile, nu doar imagine și vorbe frumoase. Liderul carismatic, fără efecte în viață oamenilor din jurul sau, își pierde rapid credibilitatea. Pe scurt, fapte, nu vorbe!” 

Bunăstarea angajaților: moft sau necesitate? Într-un context economic incert, bunăstarea angajaților rămâne o prioritate strategică. Mădălina Bălan, managing partner la Hart Consulting, atrage atenția asupra nivelului de stres pe care îl simt angajații în această perioadă. „Un studiu recent Gallup arată că, în prezent, 62% din forța de muncă globală este demotivată și resimte provocări majore în privința gestionării stresului. Chiar și într-un contextul economic dificil, bunăstarea angajaților nu este un moft, ci un factor critic pentru performanță. Liderii trebuie să fie conștienți că angajații lor se confruntă cu stres financiar, emoțional, incertitudine și presiuni tot mai mari”, a explicat ea. 

Companiile care privesc pe termen lung înțeleg că angajații sănătoși, implicați și bine pregătiți sunt cheia succesului lor. „Neglijarea acestui aspect va duce la creșterea nivelului de stres și burnout în rândul angajaților, scăderea angajamentului și a productivității, creșterea fluctuației de personal, ceea ce generează costuri mari de recrutare și onboarding”, susține Mădălina Bălan. 

Pentru a naviga cu succes această perioadă, liderii români ar trebui să aibă calități precum inteligență emoțională – abilitatea de a înțelege și de a gestiona emoțiile proprii și ale altora, ceea ce facilitează construirea de relații solide și gestionarea eficientă a echipelor; adaptabilitate – capacitatea de a se adapta rapid la schimbări și de a pivota strategiile în funcție de circumstanțele economice și de piață, precum și orientare către oameni – punerea accentului pe dezvoltarea și bunăstarea angajaților, pe a crea medii de lucru sănătoase și cu un nivel ridicat de siguranță psihologică, inclusive și deschise, recunoscând că succesul organizației depinde de performanța și satisfacția lor. „Aceste calități pot ajuta liderii să își conducă echipele și organizațiile prin provocările actuale și să asigure succes”, detaliază reprezentanta Hart Consulting.  

Într-un climat economic incert, organizațiile trebuie să acționeze strategic și proactiv pentru a-și menține avantajul competitiv. Câteva direcții esențiale sunt cele legate de leadership adaptiv și agilitate decizională, dezvoltarea și retenția talentelor, precum și planificarea succesiunii. „Liderii trebuie să fie pregătiți să ia decizii rapide și să își ajusteze strategiile în funcție de schimbările pieței. Oamenii rămân cea mai importantă resursă. Investiția în dezvoltarea liderilor și a echipelor este esențială pentru performanța pe termen lung. Organizațiile care își identifică și pregătesc din timp viitorii lideri vor avea un avantaj clar într-un peisaj profesional volatil”, a concluzionat Mădălina Bălan. 

Chiar și într-un context economic dificil, bunăstarea angajaților nu este un moft, ci un factor critic pentru performanță. Liderii trebuie să fie conștienți că angajații lor se confruntă cu stres financiar, emoțional, incertitudine și presiuni tot mai mari.

Mădălina Bălan, managing partner, Hart Consulting

Viziunea, responsabilitatea liderului. Mihaela Gînju, fondator și CEO al Erudio, o companie al cărei obiect de activitate este crearea și derularea de programe educaționale, completează acest portret al liderului viitorului, subliniind importanța viziunii în leadership. „În toate sondajele despre ce dorim de la un lider, cel mai întâlnit răspuns este să aibă viziune. Este responsabilitatea liderului să imagineze viitorul, iar dorința noastră, a oamenilor, este de a fi părtași la ceva mai mare decât noi, la crearea viitorului. În crearea viitorului, un lider este responsabil atât pentru realizarea proiectului pe care îl propune, cât și pentru sănătatea atitudinilor și relațiilor interumane. Adică, și pentru țintă, și pentru cale”, susține ea. 

Cifrele sunt atinse de oameni, entități infinit mai complexe decât sarcinile și procesele. Oamenii au dileme morale, au momente de impas, au propria lor viziune despre ce înseamnă o viață împlinită, punctează Mihaela Gînju. „Ei au nevoie de recunoaștere, respect, optimism, dreptate. Ei așteaptă de la lider să le asigure un climat care pe de o parte să-i conducă către rezultate – componenta palpabilă a reușitei (vârful icebergului), iar pe de altă parte să le dea sentimentul de apartenență la un grup de care să fie mândri – componenta nepalpabilă a reușitei (baza icebergului).” 

De asemenea, ea crede că extrem de importantă pentru lider este și comunicarea, adică timp petrecut printre oameni cu scopul de a-i cunoaște și a-i înțelege, dar și de a se lăsa cunoscut și înțeles pentru a construi încredere în el, ca om, și nu doar a le cere să urmeze o funcție de pe o carte de vizită. „Pe de altă parte, prin comunicare liderul stimulează relațiile bazate pe principii și valori pe care le întărește prin exemplu personal, prin comunicarea lor constantă și prin amendarea derapajelor. În concluzie, din perspectiva mea, cele trei calități esențiale ale unui lider sunt: viziunea – să conducă spre reușită, spre crearea viitorului, principialitatea – să dezvolte un mediu sănătos, bazat pe principii și valori, comunicarea – să asigure constanța sentimentului valid și sănătos de apartenență la grup”, explică fondatoarea Erudio. 

Cele trei calități esențiale ale unui lider sunt: viziunea – să conducă spre reușită, spre crearea viitorului, principialitatea – să dezvolte un mediu sănătos, bazat pe principii și valori, comunicarea – să asigure constanța sentimentului valid și sănătos de apartenență la grup.

Mihaela Gînju, fondator și CEO, Erudio

De ce are nevoie un lider de toate aceste calități? Pentru că la baza bunului mers al afacerilor se află încrederea, iar încrederea se obține prin competență, integritate și comunicare, detaliază ea. „Liderii au nevoie de multă pregătire pentru a conduce oameni. Câteva arii pe care eu le găsesc importante în educația unui lider sunt: filosofia – pentru că este domeniul de studiu al valorilor și principiilor care ne guvernează viața, al felului în care înțelegem o viață împlinită – preocupări constante ale oricărui om, psihologia – pentru a înțelege alcătuirea emoțională care ne guvernează stările, atitudinile și deciziile și comunicarea – pentru că o comunicare eficientă este aceea care își atinge scopul, e adaptată ascultătorilor, e percepută ca autentică, este etică și empatică”, a concluzionat Mihaela Gînju. 

Liderii viitorului nu se uită doar la strategie, ci și la umanitate. Anul 2025 va fi un punct de cotitură pentru companiile care vor să rămână competitive, investiția în dezvoltarea abilităților de middle management devine esențială, iar focusul trebuie să fie pe planificare, organizare, prioritizare și dezvoltarea echipelor. Managerii trebuie să fie pregătiți pentru viitor, să-și motiveze oamenii și să-i ajute să crească, iar dacă vor înțelege și aplica aceste aspecte, vor avea rezultate financiare mai bune, consideră Luiza Banyai, consultant în transformare organizațională. „Sunt statistici de la World Economic Forum, Korn Ferry, Mercer, care spun că 2025 este un an în care trebuie să se regândească investiția în dezvoltarea abilităților de middle management într-un mod organic, uitându-ne spre zona de planificare, organizare, prioritizare, dezvoltarea oamenilor, din două perspective: reskilling și upskilling”, a spus ea în cadrul emisiunii de business ZF Live.

Transformarea organizațională în 2025 nu se rezumă doar la implementarea de procese eficiente, ci la dezvoltarea unui mediu de lucru incluziv, în care angajații să se simtă apreciați. Un aspect esențial este revenirea la principiile fundamentale ale comunicării și respectului reciproc.

„Anul 2025 este așa de special pentru că a fost o perioadă de mai mult de zece ani în care s-a mers pe repede înainte din perspectiva dezvoltării acestui middle management. În 2009, în criză economică, a fost foarte important să avem oameni care să poată veni în companii și să scoată, să ajute companiile să iasă din aceste crize. Ca atare, abilitățile și competențele necesare la momentul respectiv au fost cele de concentrare pe rezultate. Pentru că totul a fost pe repede înainte, nu s-a mai investit în acest tip de dezvoltare care spune că trebuie să-ți dau șansa să înveți, să aplici, să crești pe zona de organizare și de motivare a oamenilor”, a punctat consultantul în transformare organizațională.

După criza economică din 2009, abilitățile esențiale pentru liderii din middle management au fost concentrate pe rezultate imediate. Pandemia a impus o presiune suplimentară, în care eficiența a devenit mai importantă decât dezvoltarea umană. Astăzi, companiile trebuie să revină la un echilibru în care incluziunea și dezvoltarea angajaților sunt prioritare. „După criză a venit pandemia, când a fost o presiune foarte mare. Acum este important să ne reîntoarcem la ceea ce înseamnă incluziunea din perspectiva umană. Depinde ce înțelegem prin abilități soft, eu înțeleg prin soft că trebuie să am cunoștințele necesare și să știu cum să transmit echipelor pe care le conduc sensul eficacității, nu numai al eficientizării. Abilitățile soft sunt de fapt părți ale rolului de manager: este nevoie ca liderii să înțeleagă că nu sunt singuri pe pământ, că există o echipă pe care o conduc, să le arate rezultatele pe care vor să le atingă și să le ceară oamenilor contribuția”, a explicat Luiza Banyai.  

Acum este important să ne reîntoarcem la ceea ce înseamnă incluziunea din perspectiva umană. Abilitățile soft sunt de fapt părți ale rolului de manager: este nevoie ca liderii să înțeleagă că nu sunt singuri pe pământ, că există o echipă pe care o conduc, să le arate rezultatele pe care vor să le atingă și să le ceară oamenilor contribuția.

Luiza Banyai, consultant în transformare organizațională