Dr. Wargha Enayati: „Nu am ales România pentru că era ușor. Am ales-o pentru că aici munca mea putea să conteze”

A venit în România în 1983, atras de legătura Reginei Maria cu credința bahá’í, și plănuia să rămână doar pe durata studiilor. Patru decenii mai târziu, Wargha Enayati este unul dintre pionierii medicinei private românești: a fondat rețeaua Regina Maria, a introdus abonamentele medicale și a construit Enayati Medical City. Ce urmează?

Când a ajuns în România, în 1983, Wargha Enayati nu plănuia să devină antreprenor sau să revoluționeze medicina privată din România. Venise, pur și simplu, să studieze medicina la Cluj, într-o țară pe care o cunoștea printr-o legătură mai puțin obișnuită: Regina Maria fusese primul monarh din lume care îmbrățișase public credința bahá’í, religie pe care o împărtășește și el. „Pentru mine, ca tânăr bahá’í, România era țara acestei regine și am vrut să o cunosc. Am venit în 1983 ca student la medicină și credeam că voi rămâne doar cât durau studiile.

Dar am terminat medicina la Cluj, am trăit aici anii cei mai grei ai comunismului și apoi Revoluția, iar după 1990 am simțit că aici pot construi ceva ce lipsea cu adevărat. Nu am ales România pentru că era ușor. Am ales-o pentru că aici munca mea putea să conteze”, povestește antreprenorul. La începutul anilor ’90, Enayati avea deja o situație financiară confortabilă, după investițiile făcute în imobiliare imediat după Revoluție. Nu avea nevoie să deschidă o afacere pentru a-și câștiga existența. Avea însă zece ani de pregătire medicală în spate și își dorea să profeseze. Problema era că sistemul medical privat abia începea să se formeze, iar un medic străin, fără o poziție într-un spital de stat și fără o bază proprie de pacienți, avea puține șanse să construiască un cabinet profitabil.

Primele abonamente medicale introduse de Wargha Enayati prin Centrul Medical Unirea, în anii ’90. La acea vreme, când asigurările private de sănătate nu existau în România, abonamentele ofereau angajaților companiilor acces la consultații și la servicii medicale private. Pentru antreprenor, încasările recurente au devenit sursa de finanțare care i-a permis să dezvolte rețeaua cunoscută ulterior sub numele Regina Maria.

Privind retrospectiv, Enayati recunoaște că ideea abonamentelor medicale nu a pornit dintr-o strategie sofisticată de business, ci din nevoia de a găsi o formulă prin care clinica să poată funcționa. „Știam doar că voiam să profesez după zece ani de școală medicală. În 1995 nu aveam nevoie de un business: investisem în imobiliare după Revoluție și o duceam bine. Dar pentru un medic străin, care nu lucra într-un spital de stat, să deschidă un cabinet privat părea imposibil. Sistemul funcționa, și în mare măsură funcționează și azi, prin medicii de la stat care își aduc pacienții în privat. Eu nu aveam de unde să-mi aduc pacienții.”

În lipsa asigurărilor private de sănătate, abonamentul a devenit soluția prin care putea asigura venituri recurente cabinetului. La început, produsul era mult mai simplu decât pachetele medicale de astăzi. Pentru angajații companiilor care îl cumpărau, însemna în primul rând siguranța că au unde să apeleze atunci când apare o problemă. „Așa că abonamentul a pornit în primul rând din nevoia de a face clinica sustenabilă. Asigurări private nu existau, deci trebuia să găsesc altă formulă. Pentru angajați, abonamentul însemna la început liniște: un număr de telefon la care să sune în caz de urgență, un loc curat, unde erau tratați cu demnitate. Abia apoi conceptul s-a dezvoltat și a devenit un avantaj real pentru angajați.”

Centrul Medical Unirea, micul cabinet în care și-a început activitatea, funcționa într-un apartament din centrul Bucureștiului. Dr. Wargha Enayati nu vorbește despre o investiție inițială spectaculoasă, ci despre un furnizor care a acceptat să îi livreze echipamentele medicale fără să îi ceară plata imediată. „Am început cu un apartament renovat în centrul Bucureștiului și cu încrederea unei firme de aparatură medicală. Au văzut că investisem în ideea «nebunească» a unui cabinet privat, mi-au dat aparatele și mi-au spus: «Ne plătiți când aveți bani». Acela a fost primul meu capital.”

De atunci însă, au urmat investiții tot mai mari. În 1998, compania avea deja două policlinici în București. În 2001, Enayati a contractat primul credit bancar, de la Citibank, pentru clinica de pe strada Enescu. Doi ani mai târziu a deschis primul spital, cu două săli de operație. În 2007 a făcut prima achiziție, preluând un furnizor de servicii medicale din Cluj, iar în 2008 a deschis prima maternitate de sine stătătoare și primul laborator de celule stem din țară, potrivit antreprenorului. În paralel, a luat decizii care au schimbat și felul în care serviciile medicale private ajungeau la clienți. Una dintre ele a fost deschiderea policlinicilor în clădirile de birouri, cât mai aproape de angajații companiilor care plăteau abonamentele. Cealaltă a fost extinderea în afara Bucureștiului. „La fel de riscantă a fost decizia de a deschide policlinici în clădirile de birouri, lângă angajați, și apoi extinderea în țară. Fiecare pas părea, la vremea lui, prea mare.”

Cum a început povestea de antreprenor a Dr. Wargha Enayati? În 1995, când a pornit Centrul Medical Unirea, investise deja în imobiliare și spune că nu avea nevoie de o afacere nouă, ci voia să profeseze. A început într-un apartament renovat din centrul Bucureștiului, cu sprijinul unui furnizor de aparatură medicală. Au urmat două policlinici în 1998, primul credit bancar, de la Citibank, în 2001, pentru clinica de pe strada Enescu, și primul spital, cu două săli de operație, în 2003. „Fiecare pas părea, la vremea lui, prea mare“, își amintește antreprenorul.

Creșterea vine, uneori, cu riscuri

Nu toate etapele dezvoltării au fost lipsite de probleme. Enayati identifică două momente în care afacerea s-a aflat sub presiune. Primul a venit în jurul anului 2001, când un competitor internațional avea o poziție puternică pe piața abonamentelor medicale. Compania a reușit să treacă peste acea perioadă inclusiv datorită unui parteneriat cu un alt furnizor de servicii medicale, care i-a permis să câștige contracte importante, în special cu operatori de telecomunicații. Au contat, spune antreprenorul, și neînțelegerile interne ale competitorului. Un deceniu mai târziu, problema era aproape opusă: nu lipsa contractelor, ci viteza prea mare de dezvoltare. „Al doilea moment greu a venit cam zece ani mai târziu. În doar doi ani am crescut de cinci ori suprafața spitalelor și numărul de clinici achiziționate. Eram într-un cerc greu de controlat. Până la sfârșitul lui 2013 am reușit să-l ținem în frâu, dar a fost lecția mea despre ritmul creșterii.” Experiența l-a făcut să privească diferit expansiunea. O rețea medicală nu poate crește la nesfârșit doar prin adăugarea de clinici și spitale. Cu cât devine mai mare, cu atât coordonarea activităților și a traseului pacientului devine mai complicată.

După vânzarea participației sale din rețeaua Regina Maria, mulți dintre cei care îi urmăreau parcursul se așteptau ca Enayati să se retragă din antreprenoriat. El a decis însă să investească din nou în sănătate, pornind de la o problemă pe care considera că prima sa afacere nu o rezolvase. „Mulți au crezut că mă opresc. Dar am simțit că sistemul medical încă avea nevoie de ceva ce nu construisem: integrarea. În prima rețea am construit acces, adică multe policlinici, multe spitale, mulți medici. Însă pacientul rămânea tot singur între ele, să pună cap la cap rezultatele și recomandările.” Așa a apărut Enayati Medical City, proiect prin care antreprenorul încearcă să aducă în același sistem mai multe etape ale îngrijirii medicale. Spre deosebire de modelul unei rețele construite prin extinderea numărului de unități, noul proiect a pornit de la felul în care pacientul trece de la consultație la investigații, tratament și recuperare. „La Enayati Medical City am vrut să construiesc invers: întâi traseul pacientului, apoi clădirile. Spital, policlinici, imagistică, recuperare, rezidență pentru seniori, îngrijire la domiciliu și acum Enayati Family Hospital, toate legate între ele. Peste ele stă Concierge Doctor, un medic care coordonează tot cazul. Pacientul nu are nevoie doar de un medic bun, ci de un arhitect al traseului său medical.” Pentru medicul antreprenor, aceasta este diferența esențială dintre cele două etape ale carierei sale antreprenoriale. Dacă prin Centrul Medical Unirea și, ulterior, Regina Maria a contribuit la dezvoltarea accesului la servicii medicale private, acum încearcă să răspundă unei alte nevoi: coordonarea serviciilor, astfel încât pacientul să nu mai fie nevoit să gestioneze singur relația dintre medici, investigații și tratamente.

„Pentru angajați, abonamentul însemna la început liniște: un număr de telefon la care să sune în caz de urgență, un loc curat, unde erau tratați cu demnitate. Abia apoi conceptul s-a dezvoltat și a devenit un avantaj real pentru angajați.”

Abonamentele medicale: ce a funcționat și ce trebuie schimbat

Abonamentele medicale au fost principala sursă de finanțare pentru dezvoltarea Centrului Medical Unirea, rețeaua fondată de Wargha Enayati în anii ’90 și devenită ulterior Regina Maria. Aproximativ jumătate din veniturile companiei proveneau direct din abonamente, iar dacă erau incluse și serviciile suplimentare plătite de abonați, ponderea ajungea la 70%. Încasările lunare au permis companiei să obțină credite și să investească în noi policlinici și spitale, în contextual în care, pe atunci, asigurările private de sănătate nu existau în România. „Diferența față de asigurare era esențială: banii veneau lunar, previzibil, direct în clinică, fără intermediari. Pe acel flux constant am putut lua credite, deschide policlinici și construi spitale fără niciun ban public. Abonamentul a fost, practic, capitalul de lucru al medicinei private din România”, explică antreprenorul. La trei decenii de la introducerea acestui produs, Enayati consideră însă că modelul și-a pierdut o parte dintre avantajele inițiale.

Concurența dintre rețele, concentrată tot mai mult pe preț, a dus, în opinia sa, la reducerea accesului efectiv la servicii, chiar dacă numărul abonamentelor a continuat să crească. „Când abonamentul se vinde aproape exclusiv pe preț, ceva trebuie sacrificat, iar acel ceva a fost accesul. Dovezile le vedem zilnic la noi: angajați care vin după ce au așteptat săptămâni pentru o programare la specialist în alte rețele, pacienți cu cinci-șase consultații la medici diferiți și fără un diagnostic clar, companii care ne spun că angajații nu mai folosesc abonamentul pentru că «oricum nu prinzi loc».

Abonamentul din 1996 promitea acces rapid și garantat. Mulți au păstrat numele, nu și promisiunea.” Critica sa se îndreaptă și către felul în care sunt remunerați medicii în unele rețele private. Enayati consideră că plata în funcție de numărul investigațiilor și al trimiterilor poate crea un conflict între interesul comercial al furnizorului și nevoile pacientului. „E poate cea mai importantă întrebare din medicina privată de azi. Cea mai mare problemă a sistemului este comisionarea medicilor după numărul de investigații și trimiteri. Ea duce la investigații inutile, la pacienți plimbați de la un cabinet la altul și la cazuri nerezolvate.”

Alternativa pe care o propune prin Enayati Medical City este Concierge Doctor, un medic care urmărește întregul parcurs al pacientului, de la prima consultație până la diagnostic, tratament și recuperare. Spre deosebire de sistemul în care fiecare serviciu este facturat separat, modelul funcționează pe baza unui abonament lunar. „Comisionarea și Concierge Doctor sunt antagonice. De aceea Concierge Doctor funcționează doar în cadrul abonamentului: medicul nu câștigă mai mult dacă trimite pacientul la mai multe investigații, iar rețeaua e plătită lunar, nu per serviciu. Asta ne permite să fim echidistanți, adică să trimitem pacientul acolo unde e cel mai bine pentru el, inclusiv în afara ecosistemului nostru, la un spital de stat sau la alt furnizor privat, dacă supraspecializarea o cere. Medicii Concierge sunt evaluați după cazuri rezolvate, timp până la diagnostic, satisfacția pacientului.” Pentru companii, un astfel de abonament costă între 20 și 40 de euro lunar pentru fiecare angajat, în funcție de pachet. Oferta se adresează deocamdată angajatorilor cu 50–500 de salariați și nu este disponibilă persoanelor fizice.

„Mulți au crezut că mă opresc. Dar am simțit că sistemul medical încă avea nevoie de ceva ce nu construisem: integrarea. În prima rețea am construit acces, adică multe policlinici, multe spitale, mulți medici. Însă pacientul rămânea tot singur între ele, să pună cap la cap rezultatele și recomandările.”

Dr. Wargha Enayati, fondatorul Enayati Medical City și al rețelei medicale cunoscute astăzi sub numele Regina Maria, a fost premiat în cadrul Galei BUSINESS Magazin CEO Awards 2026, ajunsă la cea de-a XVII-a ediție. Evenimentul a reunit lideri ai mediului de afaceri românesc și a marcat 22 de ani de la lansarea revistei BUSINESS Magazin.

Enayati spune că își dorește extinderea rețelei de medici Concierge și estimează că, pe termen lung, cel puțin 10% dintre medicii de familie și interniștii din România ar putea lucra după acest model. „Nu îl văd ca pe un serviciu de lux. Obiectivul nostru este să creștem rețeaua de Concierge Doctors astfel încât modelul să ajungă la cât mai mulți oameni.” În cinci ani, potrivit datelor comunicate de antreprenor, peste 68.000 de cazuri complexe au fost coordonate prin acest sistem. Sunt incluse situațiile în care pacientul are nevoie de mai mulți specialiști, investigații succesive, intervenții sau recuperare. Printre indicatorii urmăriți se numără timpul până la diagnostic, rapiditatea programărilor, numărul investigațiilor, internările evitate și satisfacția pacientului. Dr. Mela Stănculete, care coordonează activitatea medicilor Concierge, explică faptul că aceste cazuri pot implica pacienți cu mai multe afecțiuni, pentru care este necesară stabilirea priorităților medicale, dar și persoane cu suspiciuni de boli grave, unde rapiditatea diagnosticului este esențială. În alte situații, rolul medicului Concierge este să identifice specialistul potrivit, indiferent dacă acesta lucrează în cadrul Enayati Medical City, într-o altă rețea privată sau într-un spital public. Enayati recunoaște că și modelul pe care l-a creat în 1996 avea o limită: funcționa bine cât timp numărul abonaților era redus, dar nu dispunea de un mecanism prin care să păstreze aceeași relație personală cu pacientul odată cu extinderea rețelei. „Paradoxal, aș vrea să mă întorc la abonamentul din 1996. Atunci pacientul er

a în centru: puțini abonați, acces imediat, un medic care îl cunoștea. Limita modelului a fost că nu avea mecanism să rămână așa când a crescut la scară. Pe măsură ce s-a extins, a devenit o listă de servicii incluse, nu o promisiune de grijă. Ce aș schimba este exact ce facem azi cu Concierge Doctor: păstrăm scala, dar punem din nou un medic responsabil de fiecare pacient.”

De la un cabinet la un oraș medical: Wargha Enayati și-a început activitatea într-un apartament din București, cu aparatură primită de la un furnizor care a acceptat plata ulterioară. După dezvoltarea și vânzarea participației din rețeaua Regina Maria, a construit Enayati Medical City. Proiectul reunește astăzi spital, patru policlinici, imagistică, recuperare, rezidență pentru seniori, îngrijire la domiciliu și Enayati Family Hospital, cu traseul pacientului coordonat prin Concierge Doctor.

De la 17 la 50 de milioane de euro. Cum arată planurile de creștere pentru Enayati Medical City?

Enayati Medical City a încheiat anul 2025 cu o cifră de afaceri de aproximativ 17 milioane de euro, generată de Enayati Hospital și cele patru policlinici ale grupului. În următorii trei ani, Dr. Wargha Enayati vrea să tripleze veniturile, până la peste 50 de milioane de euro în 2029, fără achiziții și fără investiții în noi clădiri. Creșterea ar urma să vină din dezvoltarea activităților existente, din abonamentele corporate și din noul Enayati Family Hospital, inaugurat la 30 septembrie 2026, în urma unei investiții de 10 milioane de euro. „Cele aproximativ 17 milioane de euro din 2025 sunt doar baza de pornire, nu imaginea completă. Cifra vine exclusiv din Enayati Hospital și din cele patru policlinici ale Enayati Medical City, adică fără noul spital și fără efectul deplin al abonamentelor corporate, care cresc cu 25% pe an”, explică antreprenorul. În primii cinci ani de activitate, proiectul a cumulat, potrivit datelor prezentate de fondator, venituri de 60 de milioane de euro, a tratat 200.000 de pacienți unici și a coordonat peste 68.000 de cazuri complexe prin serviciul Concierge Doctor. Cea mai mare parte a veniturilor actuale provine din spitalizare și servicii ambulatorii, în timp ce abonamentele corporate reprezintă segmentul cu cea mai rapidă creștere, de aproximativ 25% anual. O parte importantă a planurilor de dezvoltare este legată de Enayati Family Hospital, deschis în clădirea fostului spital Băneasa, revenită în administrarea grupului și modernizată. Noua unitate are 100 de paturi, cinci săli de operație, două săli de naștere, secții de terapie intensivă pentru adulți și nou-născuți și o cameră de gardă disponibilă permanent. Pentru acest spital, Enayati estimează venituri anuale de 20 de milioane de euro și o marjă EBITDA de 12% în termen de trei ani. Totodată, își propune să ajungă la o cotă de 15% din piața privată a serviciilor dedicate sănătății femeii din București. Capacitatea existentă oferă, de asemenea, posibilități de creștere. Enayati Hospital funcționează în prezent la un grad de ocupare de aproximativ 70%, în timp ce rezidența pentru seniori depășește 90%. Antreprenorul consideră că locurile disponibile în spital pot susține extinderea activității fără investiții imobiliare suplimentare. Din martie, unitatea oferă și internare continuă pentru pacienții cu afecțiuni acute nonchirurgicale, precum insuficiența cardiacă decompensată, pneumonia sau alte boli care necesită supraveghere în spital. „La Enayati Hospital suntem la 70%, și o văd ca pe un avantaj: avem capacitate liberă, deja construită și dotată, pentru creșterea care vine. ș…ț Cu alte cuvinte, o mare parte din creșterea pe care ne-o propunem până în 2029 are deja infrastructura pregătită. Restul vine din felul în care o umplem: pacienți coordonați prin Concierge Doctor și trimiși către noi prin rețeaua de peste 2.000 de parteneri din țară.”

„Un medic bun și o asistentă bună trebuie plătiți corect, altfel pleacă din țară sau din sistem.”

Echipe construite în jurul pacientului: La Enayati Medical City, medicii Concierge coordonează colaborarea dintre specialiști, de la primele consultații până la tratament și recuperare. Activitatea lor este evaluată prin cazurile rezolvate, timpul până la diagnostic și satisfacția pacientului. În noul Enayati Family Hospital, îngrijirea reunește obstetricieni, neonatologi, anesteziști, moașe, psihologi și consultanți în alăptare, pentru a susține atât nevoile medicale, cât și recuperarea și adaptarea familiei.

Deși urmărește o creștere accelerată, antreprenorul spune că nu intenționează să cumpere alte afaceri sau să construiască noi spitale în următorii doi ani. Investițiile vor fi concentrate pe aparatură medicală, inclusiv pe achiziția unui robot chirurgical pentru obstetrică și urologie, estimată la aproximativ 1,5 milioane de euro. Finanțarea va proveni din surse proprii și credite bancare. Presiunea cea mai mare asupra profitabilității vine, potrivit antreprenorului, din cheltuielile salariale, urmate de costurile echipamentelor și ale energiei. „Un medic bun și o asistentă bună trebuie plătiți corect, altfel pleacă din țară sau din sistem”, spune el. Aproximativ 10% din creșterea costurilor a fost transferată în prețurile serviciilor în ultimul an, conform estimării sale. Nu toate activitățile grupului au însă aceeași rentabilitate. Îngrijirea pacienților vârstnici, a celor cu boli cronice sau aflați în stadii avansate ale unor afecțiuni este mai dificil de susținut financiar. Enayati spune că aceste servicii vor rămâne în portofoliu, deoarece fac parte din conceptul de îngrijire integrată pe care l-a construit. „Ele nu sunt cele mai profitabile, dar fără ele traseul «de la 0 la 100 de ani» ar avea o gaură exact acolo unde familiile au cea mai mare nevoie de sprijin.” În afara Bucureștiului, extinderea nu va presupune deschiderea de noi clinici, ci dezvoltarea rețelei naționale de medici Concierge. Grupul lucrează deja cu peste 2.000 de parteneri medicali din țară, către care pot fi îndrumați pacienții în funcție de nevoile lor. Pentru următorul an, Enayati își propune o rețea de 100 de medici Concierge, care să acopere principalele orașe. „Nu facem achiziții. Creștem organic și prin parteneriate. În afara Bucureștiului ne extindem fără clădiri: prin rețeaua Concierge Doctor, care are deja peste 2.000 de parteneri medicali în țară. Pacientul din Cluj sau din Iași e coordonat de medicul nostru și trimis la cel mai potrivit specialist din orașul lui. Asta e o extindere mai rapidă și mai utilă decât încă o clinică.”

De ce a investit Wargha Enayati 10 milioane de euro într-un nou spital pentru femei

La sfârșitul lunii septembrie 2026, Wargha Enayati a deschis Enayati Family Hospital, după o investiție de 10 milioane de euro în modernizarea fostului Spital Băneasa, echipamente medicale și pregătirea noii unități. Spitalul se află la aproximativ 100 de metri de Policlinica Mamă & Copil și completează serviciile pe care antreprenorul le dezvoltase deja în cadrul Enayati Medical City. „Pentru că în orașul medical lipsea o singură verigă: spitalul pentru femei. Aveam de la neurochirurgie până la medicina de familie, dar o femeie care năștea sau avea nevoie de o operație ginecologică trebuia să plece din ecosistem. Spitalul din Băneasa era la 100 de metri de Policlinica Mamă & Copil, deci locul era perfect”, explică Enayati, întrebat de ce a ales această investiție. Modernizarea a presupus reconfigurarea spațiilor și a circuitelor medicale, dotarea blocului operator, actualizarea sistemelor de ventilație și a echipamentelor de monitorizare fetală și diagnostic prenatal, precum și dezvoltarea capacităților de terapie intensivă neonatală. Spitalul dispune și de o unitate proprie de transfuzie sanguină, pentru intervențiile în care este necesar accesul rapid la sânge și produse sanguine, și de o farmacie proprie. O parte dintre schimbări vizează însă felul în care sunt organizate nașterea și recuperarea. Spitalul a introdus saloane în care mama poate rămâne pe parcursul nașterii și al recuperării, iar nou-născutul stă alături de ea, în sistem rooming-in. Echipele includ obstetricieni, neonatologi, anesteziști, moașe, psihologi și consultanți în alăptare. Potrivit reprezentanților spitalului, protocoalele medicale urmăresc inclusiv prevenirea hemoragiilor postpartum, managementul durerii și recuperarea după intervențiile chirurgicale. Una dintre deciziile comerciale ale noului spital este stabilirea aceluiași tarif pentru nașterea naturală și cezariană, deși costurile suportate de unitatea medicală sunt diferite.

„Pentru spital, cezariana costă cu aproximativ 20% mai mult: sală de operație, anestezie, zile de internare în plus. Am ales să absorbim diferența tocmai ca felul nașterii să fie o decizie strict medicală, luată de mamă împreună cu medicul ei, fără ca prețul să cântărească în vreo direcție”, spune antreprenorul. Enayati precizează că rata operațiilor de cezariană este monitorizată lunar și comparată cu standardele internaționale, iar indicațiile medicale sunt discutate în echipă. Politica de tarifare urmărește astfel să elimine diferența de preț din decizia privind modalitatea nașterii. Planurile pentru Enayati Family Hospital nu se opresc însă la maternitate. Antreprenorul consideră că una dintre cele mai mari probleme insuficient acoperite în sănătatea femeii este prevenția și tratamentul cancerelor ginecologice. El invocă situația cancerului de col uterin din România, unde, potrivit cifrelor prezentate de acesta, sunt înregistrate anual aproape 2.900 de cazuri noi și aproximativ 1.200 de decese. În următorii doi ani, Enayati își propune să reunească în cadrul spitalului servicii de obstetrică, fertilizare in vitro, ginecologie, chirurgie oncologică, chirurgie plastică și genetică. Proiectul include și dezvoltarea unui serviciu Concierge Doctor dedicat problemelor de sănătate ale femeilor, care să coordoneze consultațiile, investigațiile și tratamentele. „Lucrăm în acest moment să definitivăm proiectul de Concierge Doctor pentru problemele femeii. Avem toată infrastructura în acest spital, care va fi one-stop-shop, cu totul sub un singur acoperiș, și vom oferi pacientelor și ghidarea, și integrarea de care au nevoie”, spune dr. Wargha Enayati.

Până în 2029, Wargha Enayati vrea să ducă afacerea la peste 50 de milioane de euro și să extindă la nivel național rețeaua Concierge Doctor. Nu mai are în plan noi clădiri sau achiziții, cel puțin în următorii doi ani. La peste patru decenii de când a ajuns în România, pentru ceea ce credea că vor fi doar câțiva ani de studii, antreprenorul își face în continuare planuri aici. Iar dacă în 1995 căuta o soluție pentru a aduce pacienți într-un cabinet medical, astăzi caută una pentru ca pacienții să ajungă mai ușor la medicul de care au nevoie.   

Cinci întrebări și răspunsuri

din interviul cu dr. Wargha Enayati, fondator și președintele executiv, Enayati Medical City:

1. Care este cea mai scumpă lecție pe care ați învățat-o ca antreprenor?

Lecția ritmului. La începutul anilor 2010 am crescut de cinci ori suprafața spitalelor și numărul de clinici în doar doi ani. Pe hârtie arăta excelent, dar în realitate am intrat într-un cerc pe care l-am controlat greu până la finalul lui 2013. M-a costat timp, bani, oameni buni care au obosit. De atunci cresc doar cât îmi permite calitatea. O clinică deschisă prea repede este o promisiune încălcată față de pacient.

2. Ați renunțat vreodată la o oportunitate profitabilă pentru că nu o considerați potrivită medical sau etic? Ne puteți da un exemplu concret?

Da, și o fac în fiecare zi: refuzăm să comisionăm medicii pentru investigații și trimiteri. Pe termen scurt ar aduce mai mulți bani, pentru că mai multe investigații înseamnă mai multe facturi. Dar ar distruge exact ce construim cu Concierge Doctor.

3. A existat un moment în care afacerea ar fi putut să se oprească? Ce v-a scos din acel impas?

Au fost mai multe. Primul, prin 2001, când un competitor internațional era foarte puternic pe piața abonamentelor. Ne-au salvat două lucruri: neînțelegerile din interiorul lui și un parteneriat cu un alt furnizor de servicii medicale, care ne-a permis să câștigăm contracte mari, mai ales cu firme de telecomunicații. Al doilea moment greu a venit cam zece ani mai târziu. În doar doi ani am crescut de cinci ori suprafața spitalelor și numărul de clinici achiziționate. Eram
într-un cerc greu de controlat. Până la sfârșitul lui 2013 am reușit să-l ținem în frâu, dar a fost lecția mea despre ritmul creșterii.

4. Dacă ați începe astăzi de la zero, cu un milion de euro, ați mai construi o clinică? Sau ați investi într-o altă problemă a sistemului de sănătate?

Nu aș mai construi o clinică. Clinici sunt destule. Aș investi în coordonare: în medici care să-și asume pacientul de la primul simptom până la soluție. Cu un milion de euro poți forma și susține o rețea de medici de familie care lucrează pe modelul Concierge Doctor. Asta ar schimba mai mult decât încă o clădire. Problema sistemului românesc nu e lipsa paturilor sau a echipamentelor, e lipsa integrării si a rezolvarii problemei medicale la prima interactiune a pacientului cu medicul.

5. După vânzarea participației din prima rețea, ce v-a făcut să investiți din nou în sănătate? Ce ați vrut să construiți diferit la a doua încercare?

Mulți au crezut că mă opresc. Dar am simțit că sistemul medical încă avea nevoie de ceva ce nu construisem: integrarea. În prima rețea am construit acces, adică multe policlinici, multe spitale, mulți medici. Însă pacientul rămânea tot singur între ele, să pună cap la cap rezultatele și recomandările. La Enayati Medical City am vrut să construiesc invers: întâi traseul pacientului, apoi clădirile. Spital, policlinici, imagistică, recuperare, rezidență pentru seniori, îngrijire la domiciliu și acum Enayati Family Hospital, toate legate între ele. Peste ele stă Concierge Doctor, un medic care coordonează tot cazul. Pacientul nu are nevoie doar de un medic bun, ci de un arhitect al traseului său medical.